Carme Castro es la fundadora y directora de la consultora Kainova, especializada en coaching grupal y de equipos, que acompaña a muchas organizaciones por toda España a alcanzar la excelencia a través del talento de las personas, con proyectos y reformas. Desde su experiencia de más de 20 años como ingeniera informática liderando equipos multidisciplinares y multiculturales se adentró en el mundo del coaching, convirtiéndose en una consultoría innovadora. En el libro ¡Despierta! Tú tienes talento, expone que el talento a menudo está dormido y que solo hay que despertarlo y hacerlo brillar para hacer crecer a una persona o una empresa.
¿Qué es para usted el talento?
Talento es aquella habilidad que cada persona tiene en la que tiene un resultado extraordinario. Entonces el talento normalmente es innato, lo que pasa es que a veces lo desarrollamos y a veces no. Es un talento vinculado a las cosas en las que tenemos maña, que hacemos con facilidad, que nos gustan y disfrutamos. Por eso no le damos valor; lo vemos normal y natural. Pero un talento, aunque lo tengas innato, si no lo desarrollas al final no llega a ninguna parte.
Esta es la tesis de '¡Despierta! Tú Tienes Talento'.
El talento es un entramado entre conocimiento, habilidades y experiencia. El conocimiento te permite profundizar en aquella materia en la que tienes habilidad, sea la que sea, pero te aporta más pericia, más información, para poder entender mejor cómo desarrollarla. Las habilidades, en función de tu capacidad de entender, de comprender, de relacionarte y de tener tu visión del mundo, te aportan un ingrediente muy particular, que es tu mirada sobre las cosas. Finalmente, la experiencia te da otro conocimiento basado en la realidad, que aplicada a tus habilidades y a tu conocimiento, construye un resultado que es único, que es tu talento. Pero yo siempre relaciono talento con disfrute, porque si disfrutas acabas sufriendo. Esto es importante porque cuando este talento lo pones en una estructura empresarial -una gran corporación, una pyme- está sometido a un equipo directivo.
¿Cómo se puede convencer a los equipos directivos de que el talento, con disfrute, es imprescindible? Que no solo innovando y haciendo nuevos productos la empresa puede funcionar.
En primer lugar, deben entender qué significa innovar. Habitualmente, innovar es crear un producto o un servicio. Pero ya hace años que entendimos que innovar es mucho más: se puede innovar en cualquier actividad que se haga dentro de una organización. Podemos innovar en modelos de negocio, en la manera en que nos relacionamos con los clientes, en cómo diseñamos un producto, en procesos de la organización para ser más efectivos, más ágiles... para optimizarlos, etcétera. Es importante ver que, con tecnología o sin ella, se puede innovar. Por lo tanto, hoy en día es muy importante que las organizaciones entiendan que si quieren ser competitivas deben estar innovando constantemente, pero no solo en producto o servicio, sino con cualquier aspecto que les permita ser más ágiles, más flexibles y más innovadoras.
Con o sin tecnología, podemos innovar. Las organizaciones deben entender que si quieren ser competitivas tienen que innovar
¿Sin tecnología?
No debemos olvidar nunca que una empresa son personas y que quien innova en un producto o en un servicio son personas. Por lo tanto, nos damos cuenta de que necesitamos talento, necesitamos personas con capacidad de tener ideas ingeniosas, soluciones creativas y diferentes, porque si no las tendrán otras organizaciones que serán más competitivas y darán un mejor servicio o producto y una mejor calidad de satisfacción al cliente. Esto es lo que justifica realmente que hoy en día el talento humano es imprescindible, es lo que puede dar esta ventaja competitiva, porque además sabemos que estamos en un contexto complejo, lleno de disrupciones sociológicas, normativas, geopolíticas, tecnológicas... Sometidas a esta incertidumbre, es difícil hacer predicciones. Hoy en día sabemos que puedes ser líder en tu sector, pero te puede surgir una start-up, por ejemplo, altamente competitiva y desbancarte. Esto nos corrobora que necesitamos agilidad, ideas y personas capaces de hacer que todo esto funcione.
El talento humano es imprescindible para tener una ventaja competitiva
Para entender cómo se debe responder a este contexto, usted creó Kainova y el método K180. Explíquemelo y concreteme cómo se puede convencer a un líder empresarial de que es necesario aplicarlo en su organización.
Los líderes, al igual que el resto de personas, deben entender también que el contexto ha cambiado y que las fórmulas que les habían sido útiles, ahora ya no sirven. No hablamos de personas y equipos, de trabajadores, hablamos de toda la organización, incluidos los líderes de la empresa y todos sus departamentos. Kainova nace en 2009 con el espíritu de innovar en la gestión del talento por medio del método K-180, ya que la primera barrera que nos encontrábamos era que los líderes y las organizaciones no entendían por qué se debía innovar. Nos topábamos con estructuras que funcionan con un modelo empresarial principalmente jerárquico donde la innovación no entraba. Por lo tanto, lo primero que debemos explicar e inculcar es que estos modelos jerárquicos deben pasar a un modelo de empresa líquida, con capacidad de organizarte y moverte líquidamente en función del contexto, tanto interno como externo, en el que vivimos. Es un cambio radical.
¿Cuánto tiempo lleva llegar ahí?
Depende más de la capacidad de los líderes de entrar en esta nueva manera de liderar, que no tanto de las personas. Los líderes son los que lo impulsan y deben generar el marco de confianza para que las personas se atrevan a decir lo que piensan, a equivocarse sin miedo. No obstante, podríamos decir que una media está entre los 3 y 6 meses. El método tiene cuatro fases. La primera, la catarsis, para ayudarles a entender que el mundo ha cambiado mucho y que necesitan hacer las cosas de otra manera. Todo esto, evidentemente, argumentado con datos y ejemplos de organizaciones que ya han hecho el cambio. La catarsis es un punto de inflexión para tomar conciencia de que es necesario hacer un cambio en la manera de trabajar, tanto si nos gusta como si no, porque si no cambiamos, el mercado nos pondrá en nuestro lugar y perderemos competitividad.
¿Rompen barreras?
Y tanto. Cuando las personas ya están predispuestas al cambio, aplicamos las siguientes fases. La segunda es el entrenamiento, donde ayudamos a los líderes a tener una visión de la gestión muy diferente, mucho más transversal, mucho más colaborativa, con una comunicación poderosa, que no dice lo que hay que hacer sino que inspira, influye y ayuda a las personas a ser más visionarias. Y, muy importante, lo hacen juntos, líderes y personas, aplicando sus habilidades, su pensamiento crítico y creativo. Si transmiten esto, se observan los resultados. Cuando vemos los resultados del entrenamiento, pasamos a la fase de fortalecimiento: convertir todo esto en un hábito. Entonces vemos —y nos satisface muchísimo— cómo surge el entusiasmo en todas las partes de la organización, porque el talento surge, las personas disfrutan, hay cooperación, colaboración, nuevas y diferentes conversaciones que no quedan estancadas en tu ámbito de trabajo sino que todo explota. A partir de aquí, se da por integrada la mejora continua, la manera de trabajar y son capaces de ir mucho más rápido que su competencia y de introducir procesos nuevos. Esto es K-180.
¿Los líderes se dejan ayudar?
Encontramos una gran diferencia entre líderes en función de los años que tienen de experiencia. Es un tema cultural. La ayuda se pide cuando ya se está en una situación crítica y buscan una ayuda extrema. Esta es la realidad y, lamentablemente, no es la mejor situación para actuar, aunque puede suceder que el proceso se acelere porque se parte de una situación mucho más precaria.
Las nuevas generaciones quieren disfrutar con el trabajo, que es parte de la vida, pero no su vida
En este contexto complejo que menciona, ¿qué buscan las nuevas generaciones de trabajadores?
Las generaciones más jóvenes son mucho más conscientes. Tienen otra formación y otro estilo de vida. Son mucho más conscientes de la importancia de disfrutar con el trabajo, que el trabajo es parte de su vida, no es la vida. Por lo tanto, buscan que sus equipos y sus personas estén realmente disfrutando de lo que están haciendo. Por lo tanto, ya generan un contexto y un nivel de confianza y transparencia donde la comunicación es mucho más abierta.
Pero, en Cataluña, el grueso del tejido empresarial son pymes.
Hay muchas pymes, y muchas empresas son familiares, heredadas, que, evidentemente, tienen toda una tradición y una cultura que arrastran y estas son las que necesitan que las ayuden a hacer esta transformación mucho más que las empresas que son más recientes, o las start-ups que empiezan a trabajar de otra manera, con una mentalidad muy diferente.
Por lo tanto, ¿los empresarios que tienen una cierta trayectoria deben cambiar conceptos, entender que los trabajadores se plantean el trabajo y la vida de manera diferente?
Aquí es fundamental el concepto de transformar, que también incluye a los líderes. Muchos CEOs y directivos dicen que no entienden a la juventud y que no quieren trabajar. Eso no es así, no quieren trabajar en las mismas condiciones de hace 20 años. Pero ahora el contexto es muy diferente. Antes los líderes se movían en un mundo que era muy pequeño y las personas más jóvenes vienen de un mundo que es global, más tecnológico.
¿La tecnología, justamente, modificará el método K-180?
No lo contemplo porque cuando hablamos de este método planteamos ayudar a las personas a adquirir habilidades diferentes. Una de las habilidades es la innovación, el pensamiento crítico creativo, pero incluida ya la tecnología. La tecnología es como un copiloto. Por lo tanto, la IA lo único que hará es hacer evolucionar las tareas de las organizaciones, incluso algunas dejarán de existir y se generarán otras, con nuevos medios. Es decir, la IA no deja de ser una herramienta más, que podrás aprovechar para hacer los trabajos más rápido y con mucho más criterio. No cambiará nuestro método, porque ya nació basado en la idea de innovar constantemente con las tecnologías que hagan falta. Lo que sí irá evolucionando, pero aún nos quedan unos cuantos años, es el modelo de las organizaciones. El modelo jerárquico, generalmente el más implantado, evolucionará -en algunas empresas ya se ha producido- hacia un modelo mucho más líquido, más transversal o en red, etc. Hay diferentes modelos, cada organización deberá elegir el modelo que le funciona mejor.
¿En la segunda mitad del siglo, las empresas ya no tendrán presidente, consejero delegado, mandos intermedios...?
Yo creo que no, y confío en que no. Hay una razón muy clara: esta estructura tan jerárquica no deja que la empresa sea ágil, no deja que la empresa sea flexible y se adapte rápidamente a cualquier contexto. Esto lo vimos muy bien cuando hubo la pandemia. Las empresas que ya hacían teletrabajo no tuvieron ningún problema; las que no, fue un auténtico drama. Esto nos enseña que debemos estar preparados para lo que pueda pasar. En este sentido, las estructuras jerárquicas no nos permiten esta agilidad y flexibilidad, y se debe ir hacia estructuras mucho más planas, mucho más horizontales, mucho más en red; incluso podrías llegar a tener un modelo donde la empresa funciona por proyectos y no por funciones y, por lo tanto, a cada proyecto están las personas que son las que realmente pueden dar más valor. La empresa, cuanto más ágil es, más capaz es de hacer cosas nuevas o saber qué está sucediendo y captar oportunidades de mercado que no podrías hacer de otra manera. Por lo tanto, en unos años, cambiará todo el mundo: multinacionales, pymes, la empresa familiar...
El líder del futuro: más visionario, menos operativo y rodeado de talento creativo
Pero, ahora mismo, ¿en cuál de los tres modelos se debe aplicar más el método?
A todos, pero dependerá de la situación de partida de la organización. Las grandes multinacionales, precisamente por su capacidad de diversidad, de diferentes culturas y maneras de hacer, ya trabajan de una manera mucho más enriquecida, más diversos y mucho más ágiles. La pyme, familiar y no, están mucho más ligada a un territorio concreto y no tiene esta visión tan global, ni a veces acceso a informaciones que les ayudarían a entender las tendencias, a analizar las cosas y poder evolucionar. Por lo tanto, este método es muy efectivo en la pyme, sobre todo aquellas que tanto la empresa como los profesionales tienen años de trayectoria. Es más efectivo porque en poco tiempo ves rápidamente resultados.
¿Qué consejos daría a un líder para evolucionar?
Que le hace falta entender que el mundo ha cambiado, no solo la empresa; que si quiere una empresa competitiva en el mercado y que no venga alguien y te desbanque, o que empieces a tener problemas porque los clientes se te van a otro sitio, lo que tienes que entender es que tu fuerza está en el talento de tu equipo. Y tú, como líder, tienes que cambiar también tu manera de pensar. Para ser líder y crecer en este contexto complejo necesitas ser mucho más visionario, menos operativo y eso quiere decir que tienes que hacer crecer a tus equipos, tienes que tener talento para que creen y, como les he dicho yo cuando trabajo con ellos, pasar de tener la mesa llena de problemas por resolver a tenerla llena de soluciones e ideas nuevas.
La entrevista íntegra se puede ver a continuación.