El tejido empresarial se enfrenta a un reto silencioso pero determinante: el relevo generacional en las pymes familiares. Esta transición, que debería ser un proceso natural y ordenado, se ha convertido en una de las principales amenazas para la continuidad del modelo productivo.

Según datos del Instituto Nacional de Estadística (INE), más del 70% de las pequeñas y medianas empresas en España son de carácter familiar, pero solo una de cada tres consigue superar la segunda generación. Esta cifra, ya de época prepandemia, se ha visto agravada por la crisis sanitaria y sus consecuencias económicas, que han acelerado la necesidad de transiciones sin que estas estén lo suficientemente maduradas.

Desde Rhombus, consultora financiera especializada en fusiones y adquisiciones, apuntan que el 40% de las familias empresarias considera la sucesión un desafío crítico. Advierten que la falta de planificación y la resistencia a profesionalizar los procesos de sucesión amenazan la supervivencia de miles de negocios familiares en el país.

“El problema es que muchos empresarios confían en que la siguiente generación continuará con el legado, pero la tasa de supervivencia en las empresas que afrontan un relevo generacional es muy baja”, explica Soly Sakal, fundador y consejero delegado de Rhombus. “Sin una planificación clara, lo que ha tardado décadas en construirse puede desaparecer en cuestión de meses”, advierte.

Desde su experiencia, el experto observa un fenómeno que se ha intensificado tras la pandemia: los fundadores empiezan a dar un paso al lado, pero sin una hoja de ruta definida. “Muchos empresarios se ven con 70 o 75 años todavía al frente del negocio y, aunque entienden que es momento de retirarse, no tenían previsto cómo hacerlo”, señala.

Esta procrastinación, a menudo alimentada por el afecto hacia la empresa y el miedo al vacío que deja la jubilación, acaba por comprometer el futuro de la empresa y, por extensión, el del patrimonio familiar.

La sucesión como operación estratégica

Sakal considera que la sucesión debe tratarse como una operación estratégica y no como un mero trámite familiar. “Se necesita una planificación fiscal y societaria sólida, protocolos de gobierno, una definición clara de los roles y una diversificación patrimonial que garantice estabilidad. Cuanto antes se empiece, mejor”, sostiene.

Este proceso, que puede alargarse entre tres y cinco años, requiere abordar cuestiones espinosas como la valoración de la empresa, la liquidez de los herederos para asumir la herencia, o la posible entrada de socios externos para inyectar capital y renovar el liderazgo.

La complejidad es mayor cuando se mezclan las relaciones familiares con las laborales. La falta de protocolos que definan los criterios de promoción, remuneración o la misma figura del sucesor puede generar conflictos que, en el peor de los casos, acaben en los tribunales o en la venta forzosa de la empresa.

Un cambio cultural en la empresa familiar

El desafío va más allá del traspaso de poderes. Según el Instituto de la Empresa Familiar, en España existen 1,1 millones de empresas familiares, que representan el 89% del total de empresas, generan el 67% de la ocupación privada, más de 6,5 millones de puestos de trabajo, y aportan el 57,1% del PIB del sector privado. Mantener su continuidad no solo es un reto económico, sino también cultural.

Para Sakal, el cambio de paradigma es evidente. “Las nuevas generaciones no han perdido la ambición, pero la entienden de otra forma. Buscan libertad, equilibrio y propósito. Valoran la salud mental tanto como el beneficio económico”, explica. Esta transformación cultural, lejos de ser un obstáculo, puede convertirse en una oportunidad si se gestiona adecuadamente.

“Contar con el talento y la visión de dos generaciones es clave. Los jóvenes aportan una mirada más global, tecnológica y humana; si se combina con la experiencia de sus predecesores, el resultado puede ser una empresa más sólida y sostenible”, añade el CEO de Rhombus.

La incorporación de las nuevas generaciones es, de hecho, la oportunidad perfecta para impulsar la digitalización, explorar nuevos modelos de negocio e incorporar criterios ESG (Medio Ambiente, Social y de Gobernanza) que mejoren la competitividad a largo plazo.

Sakal insisteix que el relevo generacional debe dejar de ser un tabú para convertirse en una parte natural del ciclo empresarial. “El legado no es solo una cuestión de herencia, sino de visión. La verdadera sucesión no se trata de dejar algo atrás, sino de asegurarse de que perdura en el tiempo”, concluye.

El futuro de gran parte de la economía española depende, en gran medida, de la capacidad de sus empresas familiares para encarar esta transición con valentía, visión estratégica y, sobre todo, tiempo.

El momento de actuar no es cuando el fundador decide jubilarse, sino años antes, cuando el negocio aún está en pleno vigor y el diálogo entre generaciones puede construir puentes en lugar de trincheras. La supervivencia de un modelo que ha demostrado su resiliencia a lo largo de décadas está en juego.