Vivimos en una época marcada por la disrupción tecnológica. Esto ya no es una predicción, sino una realidad cotidiana. En primer lugar, la irrupción de la inteligencia artificial generativa nos sorprende constantemente, pero esto es solo el principio. Pronto se sumarán los robots, los vehículos autónomos, la realidad virtual y otras tecnologías emergentes con un potencial disruptivo igual o incluso superior. Estas tecnologías transformarán radicalmente la producción, las cadenas de suministro y, en general, la mayoría de los sectores económicos, debido a la enorme reducción de costes y a la automatización que conllevan.

En este contexto, una idea es fundamental: en tiempos de disrupción, se necesita agilidad. El cambio es constante, y solo las organizaciones ágiles pueden identificar y aprovechar las oportunidades. Pero, ¿cómo debe ser esta agilidad? ¿Es preferible una estructura centralizada o descentralizada?

Lecciones del ‘venture capital’

Para responder a esta pregunta, podemos observar un sector donde la agilidad es esencial: el mundo del capital riesgo. Algunas firmas de este sector han destacado claramente por encima de las demás. Un ejemplo paradigmático es Andreessen Horowitz (a16z), que ha estado detrás de grandes éxitos como Airbnb, Coinbase, Facebook, GitHub, Instacart, Instagram, Lyft, Oculus, Skype o Slack.

En tiempos de cambio, descentralizar no es solo una opción estratégica: es una condición para sobrevivir y prosperar

El venture capital exige una capacidad extraordinaria para comprender y conectar con sectores muy diversos, a menudo en rápida evolución. Ya en 2011, Marc Andreessen publicó en The Wall Street Journal el artículo “Why Software Is Eating the World”, donde anticipaba que las grandes empresas del futuro serían empresas de software, o profundamente basadas en software. Argumentaba que todos los sectores acabarían adaptándose a las dinámicas del software: costes marginales prácticamente nulos, escalabilidad ilimitada y mercados dominados por muy pocos ganadores.

Esto tenía profundas implicaciones para las empresas de venture capital: solo un número muy reducido de compañías (quizás quince) liderarían cada uno de estos mercados, y había que estar entre los primeros inversores de una de ellas para lograr rendimientos significativos. El resto quedaría en una “larga cola” con retornos mucho menores o directamente negativos.

De la agilidad a la escalabilidad

Con el tiempo, sin embargo, el software fue “devorando” nuevos sectores. Y la estructura original de a16z —pequeña, ágil y centralizada— empezó a resultar insuficiente para abarcar tanta complejidad. Había que crecer, pero ¿cómo hacerlo? ¿Manteniendo una estructura centralizada o apostando por una descentralizada?

Para cubrir nuevos sectores era necesario incorporar especialistas con autonomía para actuar. También se requería flexibilidad para reorganizar equipos, sustituir roles, cerrar o fusionar áreas según la evolución de los mercados. Y esto solo es posible si la organización tolera —e incluso fomenta— el cambio.

Construir estructuras que nos permitan corregir con rapidez y eficacia, es la verdadera ventaja competitiva de esta nueva era

A16z optó por el camino de la descentralización. Construyó una organización ágil, pero descentralizada: compartía ciertas infraestructuras operativas, pero la toma de decisiones, la estrategia y los equipos humanos funcionaban de forma autónoma. Esta estructura permitía introducir cambios con agilidad, minimizando el impacto sobre la organización global y sin paralizarla.

Gobernar en tiempos líquidos

Los cambios no son opcionales en un entorno disruptivo, sino inevitables. Ninguna organización puede acertar siempre. Habrá que hacer ajustes, asumir errores, reorganizar equipos y revisar estrategias. Ahora bien, todo cambio implica una tensión interna: reconfigura el poder, genera incertidumbre y puede desviar la atención del objetivo principal hacia dinámicas internas de control e influencia.

Por ello es clave una gobernanza capaz de absorber y gestionar el cambio constante. Las organizaciones descentralizadas, que comparten la operativa, pero descentralizan las decisiones, la estrategia y las responsabilidades, permiten innovar y corregir con mayor agilidad y menor conflicto. Son, en definitiva, más resilientes ante la disrupción.

En tiempos de cambio, descentralizar no es solo una opción estratégica: es una condición para sobrevivir y prosperar. Aceptar que no siempre acertaremos, y construir estructuras que nos permitan corregir con rapidez y eficacia, es la verdadera ventaja competitiva de esta nueva era.