El conflicto es inherente a las organizaciones. En el ámbito interpersonal, surge cuando las personas perciben que sus objetivos, intereses, necesidades o formas de trabajar son incompatibles. Si queremos que los equipos trabajen de manera eficaz y alcancen un alto rendimiento, es necesario saber gestionarlo adecuadamente cuando aparece.

Sin embargo, la gestión del conflicto sigue siendo una asignatura pendiente en muchas organizaciones. Por un lado, cuando el conflicto surge de desacuerdos sobre la tarea, abordarlo suele ser positivo: estimula el debate, mejora la calidad de las decisiones y favorece la innovación. Por otro lado, este tipo de conflicto —de naturaleza cognitiva— a menudo deriva en un conflicto relacional —de naturaleza emocional—, lo que da lugar a conductas disfuncionales que acaban reduciendo estos beneficios.

La buena gestión del conflicto consiste, por tanto, en resolver el desacuerdo relacionado con la tarea sin deteriorar la relación. Dicho así parece sencillo, pero en la práctica es mucho más complejo. No sorprende, por ello, que un estudio de 2024 de Development Dimensions International revele que casi el 50% de los directivos emergentes a nivel global no son competentes en esta habilidad.

¿Por qué algunos directivos gestionan bien el conflicto mientras otros tienen dificultades? Esta cuestión es especialmente importante porque una buena gestión del conflicto es esencial para un entorno laboral saludable y productivo. Y, si es así, ¿por qué no todos los directivos desarrollan esta habilidad? Una posible respuesta es que la gestión del conflicto no siempre es fácil de aprender, ya que puede depender, en parte, de rasgos personales. Para explorar esta idea, llevamos a cabo un estudio* (recientemente publicado en el European Management Journal) en el que se analizan las características personales que ayudan a algunos directivos a gestionar mejor el conflicto que a otros.

La buena gestión del conflicto consiste en resolver el desacuerdo relacionado con la tarea sin deteriorar la relación

En primer lugar, el estudio confirma que la gestión del conflicto implica dos comportamientos muy diferentes: confrontarlo y resolverlo. Confrontar significa reconocer la existencia del conflicto, ponerlo sobre la mesa y hablar de ello abiertamente. Resolverlo, en cambio, implica explorar soluciones y alcanzar un acuerdo mediante el diálogo que sea aceptable para ambas partes.

En segundo lugar, años de investigación han demostrado que la inteligencia emocional es un factor clave para gestionar bien el conflicto. Sin embargo, lo que aún no estaba claro es qué dimensiones son más relevantes para cada uno de los dos comportamientos. Nuestro estudio muestra que aquí radica gran parte de la dificultad: confrontar y resolver requieren competencias emocionales diferentes.

Para confrontar el conflicto de manera eficaz, son esenciales la autoconciencia emocional y la orientación al logro. La autoconciencia emocional es la capacidad de reconocer qué sentimos ante un conflicto y entender qué lo origina. ¿Somos conscientes de nuestro estado emocional? ¿Sentimos ira, frustración, ansiedad, tristeza o decepción? Esta capacidad de introspección ayuda a hacer emerger y expresar el conflicto de manera más asertiva. La orientación al logro también juega un papel importante: las personas con una fuerte orientación a los objetivos son más propensas a confrontar el conflicto, especialmente cuando la calidad del trabajo o la consecución de resultados está en juego.

Para resolver el conflicto de manera eficaz, en cambio, se requieren empatía y adaptabilidad. La empatía nos permite comprender mejor las necesidades e intereses de la otra parte, facilitando la identificación de soluciones más aceptables. La adaptabilidad, por su parte, implica ser flexible y estar dispuesto a adoptar soluciones que satisfagan a ambas partes.

Años de investigación han demostrado que la inteligencia emocional es un factor clave para gestionar bien el conflicto

En tercer lugar, más allá de estas cuatro competencias, el estudio también muestra cómo dos motivaciones intrínsecas —la necesidad de afiliación y la necesidad de poder— desempeñan un papel clave a la hora de facilitar o dificultar la gestión del conflicto.

La necesidad de afiliación es el deseo intrínseco de establecer, mantener y restaurar relaciones positivas. Las personas con una fuerte necesidad de afiliación tienden a tener más dificultades para confrontar, lo que ayuda a explicar por qué evitar el conflicto es tan habitual en las organizaciones: los directivos a menudo evitan la confrontación por miedo a dañar las relaciones. Sin embargo, cuando esta necesidad se combina con la capacidad de inhibir los impulsos emocionales, puede dar lugar a interacciones más positivas y constructivas. Nuestro estudio muestra claramente que las personas que combinan una alta necesidad de afiliación con una fuerte inhibición de los impulsos emocionales son mejores tanto a la hora de confrontar como de resolver conflictos.

Nuestro estudio también indica, en cambio, que una alta necesidad de poder —es decir, el deseo de influir en los demás— dificulta la resolución. Estas personas tienden a gestionar el conflicto de manera más confrontativa y están menos dispuestas a ceder, lo que dificulta alcanzar acuerdos.

Volviendo a la pregunta inicial —¿por qué la gestión del conflicto es tan difícil?—, ahora podemos ofrecer una respuesta. Requiere combinar múltiples competencias y motivaciones personales que no siempre coexisten de manera natural: autoconciencia emocional, orientación al rendimiento, empatía, adaptabilidad, una necesidad de afiliación bien regulada y una baja necesidad de poder.

Esta mejor comprensión de lo que requiere una buena gestión del conflicto nos permite repensar los programas de desarrollo del liderazgo y diseñar formaciones que desarrollen estas competencias de inteligencia emocional de manera integrada. Pero, sobre todo, pone de manifiesto la importancia de mejorar el autoconocimiento. Entender qué hacemos bien y qué no a la hora de gestionar el conflicto es el primer paso para mejorar esta habilidad clave y, en última instancia, el liderazgo dentro de las organizaciones.

*Velasco, F., Emmerling, R. J., Batista-Foguet, J. M., Canboy, B., & Ellinger, E. W. (2026). Understanding the antecedents of conflict management and teamwork: The role of implicit motives and emotional intelligence competencies. European Management Journal. (In press)

Ferran Velasco es investigador de Eada