En muchas organizaciones con las que colaboro o a las que asesoro me estoy encontrando con este fenómeno: un malestar creciente entre generaciones que comparten empresa, equipo, mesa y objetivos. El choque generacional no es un asunto nuevo, pero ahora se amplifica por un factor que lo cambia todo: la disrupción tecnológica.

Asistimos a tres generaciones conviviendo en las empresas. Baby boomers, generación X y Millennials. Y ya se está incorporando la siguiente, los Centennials. Son cuatro generaciones. Cada una con valores distintos: compromiso versus flexibilidad, jerarquía versus horizontalidad, presencia física versus conexión digital. Diferencias que ya obligaban a las áreas de recursos humanos a hilar fino para aplicar una política única sin dejar a nadie fuera.

Pero lo que estamos viendo ahora va más allá. No se trata solo de valores, sino de diferencias de edad reales entre compañeros. Pronto asistiremos a personas de setenta años trabajando codo a codo con veinteañeros. Diferencias de treinta años que pasaron a cuarenta y, en algunos casos, pronto, será de cincuenta. Medio siglo de diferencia. No está mal.

Pero si a eso le añadimos un entorno de cambio radical como el actual, marcado por la digitalización y la irrupción de la inteligencia artificial, la mezcla se vuelve explosiva. Porque ya no se trata solo de gestionar desacuerdos. Se trata de gestionar miedos.

Uno de los grandes retos de la gestión del talento hoy es construir puentes entre quienes han vivido el cambio y quienes lo están liderando

Miedos que no se verbalizan. Pero que se palpan. En las reuniones, en los silencios, en las resistencias pasivo-agresivas, en las desautorizaciones sutiles. Cuando un joven propone algo disruptivo y un veterano, con décadas de experiencia, le responde: “Tú aún no sabes cómo funciona esto”, no siempre es por desacuerdo técnico. Es por sentir el cambio como amenaza personal.

Jóvenes profesionales que me confiesan lo difícil que les resulta hacer valer sus ideas. Que no les molesta que se les cuestione, sino el tono, la condescendencia, la desconfianza. “No me critican la propuesta —me decía una ingeniera de 27 años—, me critican por ser joven. Súmale que soy mujer”. Y eso, en pleno 2025, es un problema serio.

Porque la aplicación práctica y empresarial de la innovación, hoy, es lógico que emane de quienes manejan con naturalidad la tecnología, entienden los nuevos lenguajes y conocen las herramientas que afectan a los procesos y modelos de negocio. No tienen aún veinte años de experiencia, pero sí tienen veinte años de exposición digital. Ojo a esta diferencia. Ojo.

Muchos perfiles senior saben que no van a tener tiempo de adaptarse. No es que no quieran. Es que no pueden. Ven venir una ola que no saben surfear. Y lo que ocurre entonces es algo más antiguo que el pan: se mata al mensajero. Cuando no me gusta lo que oigo, desautorizo la fuente. Vamos, esto ya nos lo enseñaron los filósofos griegos como recurso dialéctico. Pero una cosa es una conversación entre sofistas y otra entre directivos pertenecientes a una misma empresa, con responsabilidades y objetivos económicos.

Muchos perfiles senior saben que no van a tener tiempo de adaptarse. No es que no quieran. Es que no pueden

Esto no va de quién tiene razón. Va de cómo nos relacionamos cuando sentimos que nos quedamos atrás. Y la respuesta emocional, como sabemos, es más habitual (y fácil) que la racional. El miedo al cambio, al reemplazo, al olvido, es legítimo. Pero si lo gestionamos mal, se convierte en una barrera para el avance organizativo.

Por eso creo que este es uno de los grandes retos de la gestión del talento hoy: no solo combinar generaciones, sino construir puentes entre quienes han vivido el cambio y quienes lo están liderando. No puede haber una política de recursos humanos que no tenga en cuenta la dimensión emocional de este fenómeno.

La inteligencia artificial no va a despedir a nadie. Pero sí va a exigir que redefinamos roles, que reconozcamos nuevas formas de aportar valor, y que dejemos espacio para que quien sabe algo nuevo lo comparta sin ser desautorizado.

Porque si no, el problema no será (solo) que las máquinas nos sustituyan. El problema será que no sabremos cómo trabajar entre nosotros.

Bueno, de hecho, estamos empezando ya, hoy, a no saber cómo hacerlo. Vienen curvas organizativas. Hace tiempo que se atisban.