Durante muchos años, muchísimos, marketing ha sido el motor del crecimiento de muchas empresas, con y sin ánimo de lucro (¡hasta las oenegés tienen departamento de marketing!).

Cuando el marketing apareció, revolucionó las organizaciones. Éstas tenían el foco puesto en las ventas. Los departamentos comerciales eran el motor de los negocios. Ventas, rutas, equipos comerciales, ganar puntos de distribución. La batalla estaba, literalmente, en las calles. Buenos equipos de ventas forjaban empresas ganadoras. El crecimiento emanaba de la venta.

Hubo un librito, publicado a principios de los años 80, que revolucionó la forma de pensar el crecimiento empresarial. Se titulaba: Positioning, the battle for your mind. Introducía el concepto de posicionamiento de marca y ponía a ésta en el centro del crecimiento de las ventas. Ya no era la distribución lo que te haría crecer. Sería la fuerza de la marca. La distribución era un mínimo indispensable, pero, alcanzados unos niveles suficientes de distribución numérica y ponderada, la fuente de crecimiento la daría el posicionamiento. El subtítulo era clarísimo, revelador y tremendamente disruptivo. La batalla está en la mente de las personas, no en la calle. Si eres el primero en ser recordado, si se te asignan los atributos y cualidades más atractivas y deseadas de tu categoría de producto, tu rotación será mayor y de ahí saldrá el crecimiento.

En otras palabras, primero fue la distribución y luego fue la rotación.

El siguiente libro que rompió esquemas fue Las 22 leyes inmutables del marketing, que ponían una serie de pautas y máximas que un buen marketing debía lograr. Philip Kotler, con quien he tenido el privilegio de escribir dos libros, y otros autores hicieron una labor de recopilación, síntesis e investigación sin precedentes que se trasladó al mundo académica y dotó al marketing (mercadotecnia, en castellano) de entidad propia, carácter científico y disciplina profesional.

El marketing no ha muerto, por supuesto. Pero está viendo el ocaso de su exclusividad como motor de crecimiento. Similar a lo que pasó con las ventas le está pasando ahora. Es decir, igual que las ventas no dejaron de ser relevantes, pero ya no explicaban el crecimiento, ahora el marketing sigue siendo condición sine qua non, pero no va a ser motor de crecimiento.

¿Por qué?

Pues porque la batalla está cada vez menos en la mente de los consumidores. El ocaso de los medios de comunicación tradicionales, al declive de la televisión como medio universal y el advenimiento de las redes sociales y el social media en general han producido que la batalla esté lidiándose en otros tableros. Si a eso sumamos la globalización, el diagnóstico sobre el nuevo campo de batalla es ya absoluto.

Los tableros actuales son mucho menos glamurosos, pero tremendamente explicativos del crecimiento. La sensibilidad al precio, la innovación, la adquisición y venta de marcas, las fusiones y absorciones de empresas, así como la expansión geográfica propia de un mundo global son las claves del crecimiento en la actualidad.

¿Estoy diciendo que el marketing ya no produce crecimiento ni es relevante? Obiously, not. El marketing, el posicionamiento, la segmentación y el mix siguen deben seguir siendo herramientas de las empresas, pero se reduce su capacidad de producir grandes dosis de volumen incremental. Pasa a ser un higiénico. De nuevo, conditio sine qua non, como las ventas. Pero no la clave del crecimiento.

Esa capacidad está pivotando hacia la función que se está instalando en muchas empresas de la mano de las grandes consultoras estratégicas y de organización, y se le denomina Growth. Son departamentos que aglutinan todo aquello que puede producir aumentos de negocio. En algunos casos, se integra incluso a los departamentos comerciales dentro de los mismos. Pero se añaden otro tipo de funciones. Crecimiento a través de la gestión de los precios, de la innovación, del crecimiento inorgánico y de la globalización.

Muchos de estos temas se les escapan a los especialistas del marketing. Y curiosamente tampoco compete exclusivamente a un departamento de internacionalización. Growth es algo más. Es la unidad de negocio a la cual se le otorga la potestad de definir la estrategia de expansión empleando todos los mecanismos al alcance de la mano: ventas, marketing, innovación, operaciones corporativas y expansión internacional.

¿Va a desarrollarse como una disciplina con entidad propia? No lo creo. Pienso más bien que se trata de una concentración de competencias para un alineamiento y gestión eficiente de los recursos, que son limitados. La idea es poner todo el dinero para crecer en una unidad que aglutine en un solo o pocos Gerentes del Crecimiento todas las fuentes de volumen posible y que, así, la organización tenga una visión única y compartida del escenario futuro que está tratando de dibujar.