La administración es un elemento esencial de toda sociedad. De nada sirve que los políticos legislen o que los gobiernos pongan en marcha nuevas estrategias, políticas o iniciativas públicas o publicoprivadas, si estas no se ejecutan de manera eficiente. Una administración eficiente es, hoy más que nunca, una necesidad básica para cualquier sociedad que aspire a competir, ser próspera y contribuir al desarrollo y bienestar de sus ciudadanos.

La fórmula para conseguirlo no es diferente de la de cualquier otra organización: el elemento clave es que los incentivos de los grupos y de las personas estén alineados con los de la organización. Si el objetivo es ser el mejor en x, las promociones, recompensas y estructuras deben alinearse con x. Si, por el contrario, los objetivos son ventas o innovación, pero las promociones se basan en la antigüedad, ya podemos imaginar el resultado: esta organización nunca funcionará.

Un elemento esencial para que esto funcione es la movilidad. Si los objetivos están alineados, pero tu puesto no depende de si los cumples o no, el resultado es previsible. Simplificando mucho, el éxito de la administración china en la prestación de servicios y en el progreso económico del país se debe, en buena parte, a esta alineación de objetivos.

También el fracaso de muchas administraciones se explica por esta falta de alineación. Obviamente, es una simplificación extrema e intervienen muchos otros factores, entre los cuales destaca la captura de los gobiernos y del legislador por parte de la misma administración. Son ejemplos bien cotidianos la prolongación injustificada de la cita previa o los interminables plazos de respuesta en procedimientos que, en muchos casos, podrían —y deberían— estar resueltos en milisegundos, no en meses

Una reforma sin ambición

Estas semanas hemos visto el final de un proceso de planificación para la reforma de la administración catalana, con un numeroso grupo de expertos y muchas reuniones. El resultado: recomendaciones para hacer unas oposiciones menos memorísticas, introducir un componente variable y crear dos comisiones de seguimiento. Siendo muy generosos, podríamos calificarlos de “falta de ambición”. Cuesta no preguntarse si era necesario todo este despliegue para unos resultados tan escasos.

Si realmente quieres construir una organización eficiente, llamarías a representantes de organizaciones eficientes: Amazon, Google, BYD, Tesla... No ha sido el caso. La gran mayoría de los integrantes provenían de la misma administración que se quiere reformar o del mundo universitario, es decir, del otro extremo del espectro de eficiencia.

Una administración eficiente es, hoy más que nunca, una necesidad básica para cualquier sociedad que quiera competir

De hecho, el acceso por oposición y la plaza vitalicia son particularidades locales. En EE. UU., por ejemplo, cada agencia contrata en función del currículum, la experiencia y entrevistas, como cualquier otra organización. Aunque hay estabilidad, no es vitalicia, y hay una amplia cultura de movilidad y evaluación continua. En China sí que hay oposiciones, pero con mucha más movilidad y evaluaciones constantes que determinan si subes o bajas de nivel y destino (a menudo) dentro de las organizaciones.

Aunque estos sistemas hacen más sencillo tener administraciones eficientes y dificultan su captura política, también han necesitado reformas. Hay, de hecho, muchos ejemplos de cómo abordar este reto.

Cuando la cultura y la tecnología cambian la administración

Un primer ejemplo interesante es el del Reino Unido. Con la llegada de Internet, muchas administraciones quedaron obsoletas. El gobierno británico, a partir del Martha Lane Fox Report (2010), conocido como Digital by Default, fue el primero en reaccionar. Su objetivo: reformar a fondo los servicios públicos apostando por la digitalización para hacerlos más eficientes y asequibles.

El resultado fue la creación, en 2012, del portal gov.uk y del Government Digital Service (GDS), una agencia centralizada con capacidad ejecutiva para liderar y aprobar transformaciones digitales. El GDS obtuvo resultados notables, impulsando políticas de nudging, servicios digitales, reingeniería de procesos y una nueva cultura pública basada en la innovación.

Si realmente quieres construir una organización eficiente, llamarías a representantes de organizaciones eficientes: Amazon, Google, BYD, Tesla...

En Estados Unidos, el gran impulso vino de un fracaso: el desastre de Obamacare en 2013. Subcontratado a los proveedores tradicionales, el proyecto sufrió retrasos, sobrecostes y un colapso técnico monumental. Ante esto, la administración Obama recurrió a Silicon Valley y creó el U.S. Digital Service (USDS), liderado por Mikey Dickerson, ex-Google. En 2014, el servicio consiguió poner en marcha Obamacare con éxito y se convirtió en un referente global.

El Digital Service e iniciativas como Code for America o Code for Europe (que tuve la oportunidad de impulsar en Ámsterdam, en Cataluña no hubo apoyo) introdujeron un cambio cultural y generacional: trabajo en equipos Scrum, uso de GitHub, Docker, Kubernetes, CI/CD, cloud infrastructures como AWS, Azure o Google Cloud, design thinking, Figma, InVision, Sketsh, metodologías Agile/Scrum/Kanban y cadenas de procesos Discovery-Alpha-Beta-Live. Era la cultura y las herramientas de Silicon Valley entrando en la administración

Estas iniciativas transformaron sectores enteros del sector público y demostraron cómo afrontar una disrupción tecnológica —como la que hoy representa la IA generativa— con un cambio cultural profundo.

Con la llegada de Internet, muchas administraciones quedaron obsoletas. El gobierno británico fue el primero en reaccionar

El Digital Service, Code for America y otras iniciativas similares fueron un auténtico influjo de talento joven, nuevas herramientas y una cultura de innovación que transformaron diversos sectores de la administración norteamericana. Al igual que el GDS británico, se convirtieron en ejemplos admirados en todo el mundo.

Estos casos nos muestran una transformación orientada a afrontar una disrupción tecnológica —como la que hoy representa la inteligencia artificial generativa— y también el cambio cultural que la acompaña. No se trataba solo de modificar la organización y los incentivos, sino de transformar la cultura, las herramientas y la manera de trabajar.

En 2017, la primera administración Trump prácticamente lo desmanteló y, aunque todavía existe hoy, ya no es —ni de lejos— aquella herramienta de transformación que lo vio nacer.

La administración como plataforma

Un segundo ejemplo llega del mundo de la defensa norteamericana. Hacia 2020, la Fuerza Aérea de los EE. UU. era consciente de que su ecosistema de proveedores era lento, caro y tecnológicamente anticuado. De aquí nace, en 2021, el Proyecto B, que dio lugar a los hackathons BRAVO. La idea era sencilla: aprovechar el dinamismo de las startups e inyectarlo en los proyectos militares.

La primera edición se celebró en 2022 y se centró en retos de logística militar. Eran hackathones similares a los habituales, con una diferencia significativa: los ganadores recibían el importe del premio 24 horas después del concurso.

Esta agilidad aparentemente trivial tuvo un efecto transformador. Inyectó nuevas ideas, atrajo talento externo y demostró que, incluso en entornos tan jerárquicos como el militar, es posible introducir dinamismo, competencia e innovación real cuando se cambian los incentivos y los procedimientos.

El resultado fue espectacular: nuevas ideas, agilidad y un flujo constante de innovación.

Probablemente, sin los sistemas de Palantir y Starlink hace tiempo que Ucrania hubiera desaparecido como país

La NASA tiene una larga tradición de colaboración público-privada. Ya en los años noventa, con el programa JSRP, buscaba asociaciones con empresas del sector privado. Pero fue con el programa COTS (2006) —y especialmente a partir de 2020— cuando se produjo la gran apertura de los programas espaciales a empresas privadas competitivas como SpaceX, Boeing y Blue Origin.

Esta transformación no solo ha cambiado el programa espacial estadounidense, sino también todo el sector del espacio. Sin esta apertura, probablemente Estados Unidos estaría hoy muy por detrás de China.

El Proyecto Maven (2017) y contratos como el de Palantir (2020) de 10.000 millones de dólares, esencial en la defensa de Ucrania, consolidaron esta tendencia. Probablemente, sin los sistemas de Palantir y Starlink hace tiempo que Ucrania habría desaparecido como país.

La necesidad de activar startups de defensa surge de la creciente competencia con China. Sin ellas, Estados Unidos habría dejado de ser competitivo hace tiempo. Palantir está centrada en la gestión de datos e información en tiempo real, con un fuerte componente de inteligencia artificial. Anduril desarrolla sistemas de armas autónomas de bajo coste, aprovechando al máximo componentes de la industria tradicional. SpaceX y Starlink, suficientemente conocidas, están profundamente involucradas en la defensa occidental y han sido claves en el apoyo a Ucrania. Shield produce drones y aviones supersónicos de despegue y aterrizaje vertical, también autónomos y de bajo coste, mientras que Rebellion se centra en la IA y la seguridad.

Nuestra administración haría bien en plantearse otras vías, en lugar de conformarse con mejoras incrementales en modelos completamente obsoletos

El conglomerado militar se está, pues, complementando —y en parte sustituyendo— por un ecosistema de startups y nuevas empresas que aportan competencia, agilidad y tecnologías emergentes basadas en la IA y en sistemas autónomos.

En este caso, no nos encontramos ante un simple cambio tecnológico o cultural, sino ante un cambio de modelo operativo: la administración se convierte en una plataforma capaz de gestionar ecosistemas que combinan empresas consolidadas y nuevas startups innovadoras.

También en China se observan movimientos similares. Actualmente, se debaten medidas destinadas a impulsar startups y a facilitar salidas a bolsa (IPOs) para competir más eficazmente con Estados Unidos en los ámbitos de los chips y del software de inteligencia artificial.

¡Necesitamos ambición!

Estos dos ejemplos —el cambio cultural y tecnológico del Digital Service y la transformación operativa hacia el modelo plataforma— muestran que es posible repensar completamente la administración. Son transformaciones profundas de organizaciones que, a pesar de tener incentivos alineados, necesitaban dinamismo para movilizarlos.

Hay, pues, vida más allá de las oposiciones, la integración vertical y la subcontratación. Nuestra administración haría bien en plantearse estas vías, en lugar de conformarse con mejoras incrementales en modelos completamente obsoletos.