L’administració és un element essencial de tota societat. De res serveix que els polítics legislin o que els governs engeguin noves estratègies, polítiques o iniciatives públiques o publicoprivades, si aquestes no s’executen de manera eficient. Una administració eficient és, avui més que mai, una necessitat bàsica per a qualsevol societat que aspiri a competir, ser pròspera i contribuir al desenvolupament i benestar dels seus ciutadans.

La fórmula per aconseguir-ho no és pas diferent de la de qualsevol altra organització: l’element clau és que els incentius dels grups i de les persones estiguin alineats amb els de l’organització. Si l’objectiu és ser el millor en x, les promocions, recompenses i estructures s’han d’alinear amb x. Si, per contra, els objectius són vendes o innovació, però les promocions es basen en l’antiguitat, ja podem imaginar el resultat: aquesta organització mai no funcionarà.

Un element essencial perquè això funcioni és la mobilitat. Si els objectius estan alineats, però el teu lloc no depèn de si els compleixes o no, el resultat és previsible. Simplificant molt, l’èxit de l’administració xinesa en la prestació de serveis i en el progrés econòmic del país es deu, en bona part, a aquesta alineació d’objectius.

També el fracàs de moltes administracions s’explica per aquesta manca d’alineació. Òbviament, és una simplificació extrema i hi intervenen molts altres factors, entre els quals destaca la captura dels governs i del legislador per part de la mateixa administració. En són exemples ben quotidians la prolongació injustificada de la cita prèvia o els interminables terminis de resposta en procediments que, en molts casos, podrien —i haurien— d’estar resolts en mil·lisegons, no pas en mesos.

Una reforma sense ambició

Aquestes setmanes hem vist el final d’un procés de planificació per a la reforma de l’administració catalana, amb un nombrós grup d’experts i moltes reunions. El resultat: recomanacions per fer unes oposicions menys memorístiques, introduir un component variable i crear dues comissions de seguiment. Sent molt generosos, podríem qualificar-los de “manca d’ambició”. Costa no preguntar-se si calia tot aquest desplegament per uns resultats tan minsos.

Si realment vols construir una organització eficient, cridaries representants d’organitzacions eficients: Amazon, Google, BYD, Tesla... No ha estat el cas. La gran majoria dels integrants provenien de la mateixa administració que es vol reformar o del món universitari, és a dir, de l’altre extrem de l’espectre d’eficiència.

Una administració eficient és, avui més que mai, una necessitat bàsica per a qualsevol societat que vulgui competir

De fet, l’accés per oposició i la plaça vitalícia són particularitats locals. Als EUA, per exemple, cada agència contracta en funció del currículum, l’experiència i entrevistes, com qualsevol altra organització. Tot i que hi ha estabilitat, no és vitalícia, i hi ha una àmplia cultura de mobilitat i avaluació contínua. A la Xina sí que sí hi ha oposicions, però amb molta més mobilitat i avaluacions constants que determinen si puges o baixes de nivell i destí (sovint) dins de les organitzacions.

Tot i que aquests sistemes fan més senzill tenir administracions eficients i dificulten la seva captura política, també han necessitat reformes. Hi ha, de fet, molts exemples de com abordar aquest repte.

Quan la cultura i la tecnologia canvien l’administració

Un primer exemple interessant és el del Regne Unit. Amb l’arribada d’Internet, moltes administracions van quedar obsoletes. El govern britànic, a partir del Martha Lane Fox Report (2010), conegut com a Digital by Default, va ser el primer a reaccionar. El seu objectiu: reformar a fons els serveis públics apostant per la digitalització per fer-los més eficients i assequibles.

El resultat fou la creació, el 2012, del portal gov.uk i del Government Digital Service (GDS), una agència centralitzada amb capacitat executiva per liderar i aprovar transformacions digitals. El GDS va obtenir resultats notables, impulsant polítiques de nudging, serveis digitals, reenginyeria de processos i una nova cultura pública basada en la innovació.

Si realment vols construir una organització eficient, cridaries representants d’organitzacions eficients: Amazon, Google, BYD, Tesla...

Als Estats Units, el gran impuls va venir d’un fracàs: el desastre d’Obamacare el 2013. Subcontractat als proveïdors tradicionals, el projecte va patir retards, sobrecostos i un col·lapse tècnic monumental. Davant d’això, l’administració Obama va recórrer a Silicon Valley i va crear el U.S. Digital Service (USDS), liderat per Mikey Dickerson, ex-Google. El 2014, el servei va aconseguir posar en marxa l’Obamacare amb èxit i va esdevenir un referent global.

El Digital Service i iniciatives com Code for America o Code for Europe (que vaig tenir l’oportunitat d’impulsar a Amsterdam, a Catalunya no hi va haver suport) van introduir un canvi cultural i generacional: treball en equips Scrum, ús de GitHub, Docker, Kubernetes, CI/CD, cloud infrastructures com AWS, Azure o Google Cloud, design thinking, Figma, InVision, Sketsh, metodologies Agile/Scrum/Kanban i cadenes de processos Discovery-Alpha-Beta-Live. Era la cultura i les eines de Silicon Valley entrant a l’administració.

Aquestes iniciatives van transformar sectors sencers del sector públic i van demostrar com afrontar una disrupció tecnològica —com la que avui representa la IA generativa— amb un canvi cultural profund.

Amb l’arribada d’Internet, moltes administracions van quedar obsoletes. El govern britànic va ser el primer a reaccionar

El Digital Service, Code for America i altres iniciatives similars van ser un autèntic influx de talent jove, noves eines i una cultura d’innovació que van transformar diversos sectors de l’administració nord-americana. Igual que el GDS britànic, es van convertir en exemples admirats arreu del món.

Aquests casos ens mostren una transformació orientada a afrontar una disrupció tecnològica —com la que avui representa la intel·ligència artificial generativa— i també el canvi cultural que l’acompanya. No es tractava només de modificar l’organització i els incentius, sinó de transformar la cultura, les eines i la manera de treballar.

El 2017, la primera administració Trump pràcticament el va desmantellar i, tot i que encara existeix avui, ja no és —ni de bon tros— aquella eina de transformació que el va veure néixer.

L’administració com a plataforma

Un segon exemple arriba del món de la defensa nord-americana. Cap al 2020, la Força Aèria dels EUA era conscient que el seu ecosistema de proveïdors era lent, car i tecnològicament antiquat. D’aquí neix, el 2021, el Projecte B, que va donar lloc als hackathons BRAVO. La idea era senzilla: aprofitar el dinamisme de les startups i injectar-lo en els projectes militars.

La primera edició es va celebrar el 2022 i es va centrar en reptes de logística militar. Eren hackathons similars als habituals, amb una diferència significativa: els guanyadors rebien l’import del premi 24 hores després del concurs.

Aquesta agilitat aparentment trivial va tenir un efecte transformador. Va injectar noves idees, va atreure talent extern i va demostrar que, fins i tot en entorns tan jeràrquics com el militar, és possible introduir dinamisme, competència i innovació real quan es canvien els incentius i els procediments.

El resultat va ser espectacular: noves idees, agilitat i un flux constant d’innovació.

Probablement, sense els sistemes de Palantir i Starlink fa temps que Ucrania haguera desaparegut com a país

La NASA té una llarga tradició de col·laboració publicoprivada. Ja als anys noranta, amb el programa JSRP, buscava associacions amb empreses del sector privat. Però va ser amb el programa COTS (2006) —i especialment a partir del 2020— quan es va produir la gran obertura dels programes espacials a empreses privades competitives com SpaceX, Boeing i Blue Origin.

Aquesta transformació no només ha canviat el programa espacial nord-americà, sinó també tot el sector de l’espai. Sense aquesta obertura, probablement els Estats Units estarien avui molt per darrere de la Xina.

El Projecte Maven (2017) i contractes com el de Palantir (2020) de 10.000 milions de dòlars, essencial en la defensa d’Ucraïna, van consolidar aquesta tendència. Probablement, sense els sistemes de Palantir i Starlink fa temps que Ucrania haguera desaparegut com a país.

La necessitat d’activar startups de defensa sorgeix de la competència creixent amb la Xina. Sense elles, els Estats Units haurien deixat de ser competitius fa temps. Palantir està centrada en la gestió de dades i informació en temps real, amb un fort component d’intel·ligència artificial. Anduril desenvolupa sistemes d’armes autònomes de baix cost, aprofitant al màxim components de la indústria tradicional. SpaceX i Starlink, prou conegudes, estan profundament involucrades en la defensa occidental i han estat claus en el suport a Ucraïna. Shield produeix drons i avions supersònics d’enlairament i aterratge vertical, també autònoms i de baix cost, mentre que Rebellion se centra en la IA i la seguretat.

La nostra administració faria bé de plantejar-se altres vies, en lloc de conformar-se amb millores incrementals en models completament obsolets

El conglomerat militar s’està, doncs, complementant —i en part substituint— per un ecosistema de startups i noves empreses que aporten competència, agilitat i tecnologies emergents basades en la IA i en sistemes autònoms.

En aquest cas, no ens trobem davant d’un simple canvi tecnològic o cultural, sinó d’un canvi de model operatiu: l’administració esdevé una plataforma capaç de gestionar ecosistemes que combinen empreses consolidades i noves startups innovadores.

També a la Xina s’observen moviments similars. Actualment, s’hi debaten mesures destinades a impulsar startups i a facilitar sortides a borsa (IPOs) per competir més eficaçment amb els Estats Units en els àmbits dels xips i del software d’intel·ligència artificial.

Ens cal ambició!

Aquests dos exemples —el canvi cultural i tecnològic del Digital Service i la transformació operativa cap al model plataforma— mostren que és possible repensar completament l’administració. Són transformacions profundes d’organitzacions que, tot i tenir incentius alineats, necessitaven dinamisme per mobilitzar-los.

Hi ha, doncs, vida més enllà de les oposicions, la integració vertical i la subcontractació. La nostra administració faria bé de plantejar-se aquestes vies, en lloc de conformar-se amb millores incrementals en models completament obsolets.