Considerado un emprendedor en serie desde los 17 años, Pau Garcia-Milà (Olesa de Montserrat, 1987), de su hobby surgió su primera empresa sin prácticamente ser consciente y al cabo de unos años Telefónica se la compró. Ha vivido de primera mano el éxito y el fracaso del sector emprendedor y la innovación siempre ha formado parte de su día a día. Padre de familia numerosa y formando equipo tanto personal como profesionalmente con su mujer, explica que si no hubiera tenido hijos viviría en un pueblo sin habitantes porque le marean las aglomeraciones. Ha sido galardonado con el premio al Innovador del año por el MIT y con el premio Impulsa Empresa de la Fundación Príncipe de Girona, aparte de haber ejercido como profesor y haber escrito diferentes libros.

¿Siempre había tenido claro a qué se quería dedicar?
Mis padres trabajan en el mundo de la arquitectura y yo tenía claro que quería hacer cualquier cosa menos aquello. No me gustaba la idea de ser la segunda generación de alguna cosa y que me conocieran por lo que hacía mi padre o mi madre. De hecho, yo quería estudiar periodismo y colaboraba en Ràdio Olesa, que considero que es de las mejores radios locales que tenemos. Tenía claro lo que quería hacer. Con 15 años empecé a programar videojuegos en una academia que había también en Olesa y me gustó mucho, también porque es mi hobby desde pequeño. Mientras aprendía, iba colgado lo que hacía en la red y algunos de los proyectos tuvieron visibilidad. Yo en aquel momento tenía 17 años y decidí aparcar la comunicación y empezar la carrera de ingeniería informática pensando que me ayudaría a hacer lo que hacía, pero no me gustó.

¿Pero no acabó?
La carrera no me gustó y yo a ellos tampoco como estudiante, porque me echaron de la UPC porque no aprobé el mínimo de asignaturas del primer año para poder pasar. En aquel momento me enfadé con la idea de estudiar y decidí que si ellos no me querían, yo a ellos tampoco, y lo dejé. Mis padres no estuvieron contentos. Paralelamente, estaba creando un proyecto que empezó a crecer hasta convertirse en una empresa. Yo no sabía qué era emprender, no entendía el concepto, yo seguía diciendo que era programador. Yo quería que mi proyecto pudiera emitir facturas y cobrar alguna cosa. Y así empezó eyeOS, que unos años más tarde nos acabó comprando Telefónica. Con 18 años fui a vivir a Barcelona y allí empezó mi rutina de montar proyectos, que algunos fueron bien y algunos no.

¿Por lo tanto, la programación era un hobby?
Absolutamente. Para mí, la idea de programar era una forma de liberación mental. Pienso que programar es tan enriquecedor como tocar el piano o aprender un idioma. Son cosas que te tienen que apetecer y que te requerirán horas, pero que el premio te lo darás a ti mismo porque te ayudará. Pienso que es como construir un nuevo carril en tu cerebro. Probablemente, fue un accidente que me dedique a lo que hago.

Y ha acabado montando diferentes proyectos, no solo uno.
En total han sido cinco y fueron entre los años 2005 y 2021. Cada vez he hecho el mismo proceso y me gusta ver cómo ha cambiado. De uno al otro no cambia tanto, pero si comparas el de 2005 con el de 2021 todo es muy diferente.

¿Se refiere a la manera de emprender?
E proceso ahora es más fácil. Quien se queja ahora de montar una empresa no sabe cómo era hace 15 o 18 años. En 2005 todo estaba muy a prueba. Hacía poco que había habido la burbuja de las puntocom y su hundimiento, había mucho riesgo y era un entorno muy diferente al de ahora. Además, hace 15 años había muchos menos emprendedores y los pocos que éramos hacíamos encuentros en Barcelona o en Madrid. En el ecosistema español éramos un centenar de personas. Eso tenía cosas buenas, pero especialmente una mala.

¿Cuál era?
La parte tecnológica lo era todo. No había marketing, ni comunicación, ni legal, ni nada de lo que hay ahora. Se necesitaba gente que supiera programar y que no quisiera trabajar en banca, aunque allí pagaban muy bien. Además, se necesitaba mucho más dinero que ahora porque todo el capital iba destinado a tecnología. Hoy en día puedes montar un proyecto casi sin hacer inversión en tecnología. Antes eso era impensable.

 

¿Cómo estaba vista en aquel momento la idea del fracaso?
Hace unos años el fracaso era lo peor que te podía pasar en la vida profesional, pero la estadística es la que es. El 83% de los proyectos no llegan al segundo año de vida. Por lo tanto, estabas entrando en un lugar donde jugaba una ruleta rusa, pero en vez de que hubiera una bala y cinco agujeros, había cinco balas y un agujero que te salvaba. Meterte era muy contra intuitivo, pero si se entiende como una cosa cíclica, estadísticamente algún día el proyecto te tenía que ir bien. De esta manera, pienso que la cultura del fracaso se ha aceptado. Aquí nos enfocamos mucho en tener éxito porque nos da miedo el fracaso. Si sabes que llegará seguro porque el proyecto no funciona, mejor fracasar rápido y barato y así puedes ir más deprisa al siguiente proyecto. Cuanto más rápido lo puedas matar, mejor. Aquí es ir a revivirlo de todas las formas antes de aceptar que no ha ido bien.

¿Qué mentalidad tuvo con el primer negocio?
Creo que nos compró Telefónica por tozudez. Hubo dos momentos previos a venta que era evidente que no podíamos seguir. Habían nacido alternativas mucho más potentes y hacían las cosas mejor que nosotros. Quizás sí que fuimos los primeros, pero en el mundo tecnológico lo importante no es quien lo hace primero, sino quien lo hace mejor. Telefónica nos acabó comprando, pero el proyecto venía de casi morir unos años antes.

¿Qué aprendizaje sacó después de la venta?
Tenía claro que si empezaba otro proyecto sería con otra mentalidad. Con mi mujer, cuando proyectábamos Ideafoster no queríamos ni inversores, ni líneas de crédito, ni deudas. Empezamos con capital propio, no nos queríamos endeudar, sabíamos que era una cosa que nunca se vendería y al final salió bien.

¿El objetivo no era vender después del caso de eyeOS?
Creo que es sano empezar un proyecto pensando en que tiene que ir bien por sí mismo. La finalidad no tiene que ser preparar el negocio y dejarlo bien bonito para cuando venga el comprador. Hay muchas start-ups que se montan con este objetivo y no es malo, es muy lícito. Al final, una de las cosas que tiene que hacer un emprendedor es preguntarse cuál es su objetivo y no mentirse a uno mismo. Hay muchos emprendedores que se engañan y dicen que montan una cosa para cambiar el mundo, pero por dentro piensan que quieren hacerse ricos. Es importante ser sincero con uno mismo porque las decisiones que tomes te acercarán o te alejarán del que realmente es tu objetivo.

 

¿Compensa esa mentalidad?
El problema es el precio. A menudo se montan cosas que no apasionan al emprendedor y lo hacen mirando cuál es el sector más caliente. Se olvidan de que el viaje quizás son seis o diez años. Es una época muy importante en la vida de un adulto que sacrificará por algo que no le interesa. Toni Segarra, para mí uno de los mejores publicistas que hay en el mundo, siempre dice que cuando creas una marca es tuya hasta que se hace pública y llega al primer cliente. En aquel momento dice que ya no es tuya, sino del cliente, y hará lo que quiera con ella. Pues con una empresa es un poco lo mismo, porque son ellos los que decidirán cómo va tu negocio. Por mucho que tú creas que tienes el control es mentira, porque si intentas cambiar alguna cosa seguramente fracasarás. Por lo tanto, puedes hacer empresas para que se vendan, pero no estoy seguro de que tengas más posibilidades de venderla que si la creas con otro objetivo. De hecho, uno de los mejores negocios que hay no es emprender, sino ayudar a emprendedores a vender la empresa porque estos nunca pierden.

¿Después de los dos éxitos llegaron los fracasos?
Exacto. Posteriormente, intentamos montar tres negocios y dos llegaron a ver la luz y uno no. Bananity fue una plataforma de recomendación en matriz. Era una red social que sabiendo qué libro, serie, restaurante y ciudad te gustaba, te podía llegar a recomendar lo que más te interesaba. El problema llegó a la hora de monetizar. Las marcas nos dijeron que no querían aparecer allí porque la gente les podía llegar a odiar y cerramos. Lo más doloroso de este fracaso no fue tanto el cierre en sí, porque cada vez que quiebra un proyecto hay dos formas de cerrar, la buena y la mala, y en el caso de Bananity cerramos de forma buena.

¿Qué quiere decir eso?
Cerrar de forma buena quiere decir cerrar sin que nadie se quede atrapado. Hay una figura legal en España que no está bien hecha, que es que si una empresa va a la quiebra y no ha despedido a todos los trabajadores con la indemnización, estos legalmente siguen trabajando para esta empresa. Por lo tanto, el negocio ha cerrado, no queda un euro, pero el lunes tienen que volver a trabajar, pero saben que no cobrarán. El administrador concursal tiene que hacer todo el cierre del negocio y pueden pasar meses. Entretanto, hace cuatro meses que trabajan sin cobrar ni un euro. De esta manera, cerrar mal significa que hay una o varias personas que han tenido que trabajar meses sin cobrar y que si querían ir a trabajar en otro lugar, de alguna forma perdían algunos derechos a cobrar.

¿Y cerrar bien?
Cerrar bien, aunque para los inversores nunca esté bien, significa que antes de ir a la quiebra no quedan trabajadores. Has despedido a todo el mundo, han cobrado su indemnización y posteriormente pueden pedir el paro y pueden buscar otro trabajo. En el caso de Bananity, unas semanas más tarde de cerrar, hicimos una comida en la antigua oficina e invitamos a gente que había formado parte del proyecto. No fue una comida de celebración, pero tampoco fue un funeral. Ha sido la única vez que lo he hecho y fue bonito porque incluso vinieron algunos inversores y me dijeron que evidentemente no había ido bien, pero que se había intentado. Y allí pensé: "ojalá siempre sea así". 

¿Y la segunda empresa que fracasó?
Esta fue una aplicación de guardar recuerdos para los niños y se llamó StepsLife. Los primeros recuerdos llegan entre los 3 y los 6 años, ya que el cerebro no está preparado para guardar los de antes. Entonces, creamos una aplicación para guardar estos recuerdos. Se nos ocurrió porque habíamos sido padres y creímos que hacía falta. Tuvimos muchos usuarios, pero no conseguimos que nadie cogiera el plan de pago. Teníamos un plan gratuito y uno de pago, y de los 50.000 usuarios, nadie pagó. En este caso no podíamos poner publicidad porque implicaba compartir datos de niños. Nosotros como padres no lo hubiéramos aceptado, por lo tanto, los usuarios tampoco. Y cerramos.

¿Cómo fue este cierre?
De todos los fracasos que he tenido, este fue el menos doloroso porque lo volvería a hacer, sabiendo que fracasaría, ya que todavía lo utilizamos. Además, hay una historia bonita porque el inversor que más dinero puso fue un exdirectivo de una multinacional que le gustó mucho la idea, justo acababa de ser abuelo y me dijo que lo utilizaría. Sin embargo, murió de manera repentina. Cuando cerramos, tuve una conversación con su hija, que no conocía, y me dijo que sus hijos tendrán recuerdos de su abuelo gracias a StepsLife. Pensé que los recuerdos serían muy caros, porque puso mucho dinero, pero me dijo que era el mejor regalo que se les podía haber dejado. Gente de nuestra familia que ya no está también escribió recuerdos. Por lo tanto, me da igual que no fuera bien porque, egoístamente, como emprendedores e incluso a algunos inversores, sí que les fue bien.

¿Y el proyecto que nunca llegó a salir a la luz?
Este es el fracaso más doloroso. Era un proyecto parecido a Siri o Alexa, antes de que existieran. De hecho, ya teníamos el prototipo, la gente alucinaba y, de golpe, Apple y Amazon presentan los suyos. En aquel momento nos preguntamos si valía la pena lanzarnos en una piscina en la cual había 6 tiburones y decidimos matarlo antes de salir. Aceptamos que no era una mala idea y volvimos a empezar de cero. En aquel momento decidimos hacer alguna cosa con poco capital y que fuera creciendo sola. Así nació Ideafosters y nos fue muy bien. Y no teníamos dinero en aquel momento para empezar otra cosa, fuimos a la más fácil y es la que mejor nos ha ido en cuanto a ventas.

 

Una red social de recomendación, una especie de Alexa o Siri... ¿Considera que se ha anticipado a proyectos que han tenido un gran éxito?
No tanto. Al final tenemos muchas ideas durante el día, hablas con gente que tiene otras y se ponen en común. Algunas incluso pueden llegar a coincidir. Hay una cosa de la cual no se habla en el mundo de la emprendeduría y es que las casualidades existen. Es decir, que para todos los proyectos que han ido bien, ha habido momentos que nadie ha controlado, que ha sido estar al momento correcto, en el sitio correcto, y eso son casualidades. No eres más listo cuando tienes una buena idea, simplemente justo aquella ha acaparado la atención.

¿Después de este llega Founderz?
Todavía no. El año 2020, justo antes de la pandemia, nos tomamos un momento de pausa vital. Queremos hacer la vuelta al mundo, la empezamos, pero estalla el Covid-19 cuando estamos en Nueva Zelanda y nos quedamos cerrados allí con los dos hijos y mi mujer embarazada. De todo este viaje, que es un viaje físico, pero también mental y vital, aprendimos mucho. Al final, en la vida te preparas no tanto para tener éxito económico, sino por si alguna cosa no va bien. Con esta mentalidad nació Founderz. Nos preguntamos dónde queríamos ir sin tanta urgencia de vender, pero al mismo tiempo, con ganas de hacerlo con mi mujer y hacerlo bien. De hecho, es curioso, pero cuándo con ella emprendemos al 50% nos va bien, cuando lo hacemos por separado, no. Entonces dijimos, hagámoslo juntos, lo repetimos.

¿El foco era el mundo de la educación desde el principio?
Vimos que cuando se acaba el bachillerato, un grado o un máster ya no se estudia, pero se deben seguir aprendiendo cosas. Observamos que solo había dos opciones, o se paga mucho dinero por un programa educativo en una escuela de negocios a un precio muy elevado, o se hace un curso online donde la experiencia educativa como tal no existe. Por lo tanto, la gente aprendía cosas, pero sin ningún tipo de título o certificado. Nos preguntamos si la gente pagaría por una buena experiencia educativa online, a un precio asequible, pero manteniendo la conexión entre personas. Pensamos que era una buena idea y nos lanzamos a la piscina.

¿La idea era hacer cursos online enfocados a todos los públicos?
Lo que teníamos claro era que queríamos invertir 3 o 4 veces más que una escuela de negocios para hacer un programa. Ellos suelen invertir unos 60.000 euros y nosotros unos 200.000. Sin embargo, en lugar de poner a 30 alumnos podemos poner a 5.000. Por lo tanto, el estudiante paga mucho menos, podemos ser más rentables que la escuela de negocios y tenemos más beneficios. Con respecto a los profesores, en lugar de cobrar entre 50 y 250 euros la hora, podemos pagar 400, 600 o incluso 900 euros la hora. Pagamos nosotros, pero hay truco, porque grabamos 3 horas de clase con un equipo de cine y hasta al cabo de 6 o 9 meses no volvemos a llamar a los profesores. De esta manera, se llevan 3.000 o 4.000 dólares en una mañana, pero hasta al cabo de unos meses no los volvemos a llamar. Eso para ellos es bueno porque muchos no tienen tiempo, pero para eso sí que tienen, ya que reciben mucho dinero de golpe. Siempre decimos lo mismo, no queremos ser los baratos, queremos ser los mejores. Como podemos poner a mucha gente, podemos bajar el coste y hacer que más gente se pueda permitir estos programas en lugar de no poder ir a las escuelas.

¿Cómo se consigue la confianza? ¿Cómo demostráis que sois los mejores y también los más baratos?
Ha costado. Creímos que si teníamos la mejor plataforma, conseguiríamos los mejores partners, y así ha sido. Investigamos qué era lo más caliente en aquel momento y era la IA y OpenAI y que se estaba liderando desde los Estados Unidos. Íbamos todos detrás para contactar con ellos y, de golpe, se anuncia que Microsoft es el socio mundial de OpenAI y, por lo tanto, se posicionaban como líderes del sector. En aquel momento contactamos con Microsoft España, les presentamos la plataforma y les comentamos que queríamos hacer un programa educativo de IA. La propuesta les gustó y el riesgo para ellos era nulo, así que lo arrancamos.

¿Cómo fueron los inicios?
El objetivo era conseguir a 500 alumnos el primer año, y se conectaron unas 1.300 personas en pocas semanas; en agosto reunimos a unas 5.000 y a finales de año 9.000. Fuimos creciendo y pronto anunciaremos muchos más programas con ellos. Fue una casualidad porque si no se hubiera presentado el acuerdo de OpenAI aquella semana, quizás Microsoft no se habría fijado en nosotros. El ejemplo sería un jugador del tercer equipo de juveniles, justamente se ha lesionado alguien y te piden que salgas al campo. A menudo pensamos que lo más difícil es que te llamen a jugar, pero no es así, sino cómo juegas cuando estás en el campo. Si lo haces bien, al siguiente partido no te llamarán por casualidad, sino que te llamarán para jugar con ellos. 

¿Qué expectativas tiene para el próximo año?
Ahora tenemos 4 programas en diferentes idiomas y queremos lanzar más. La finalidad es hacerlo con colaboradores que sean líderes en su sector.

¿Con respecto al sector emprendedor, como ve el ecosistema?
Me da pena responder eso de manera sincera, porque yo no soy de Barcelona y nunca he votado allí, por lo tanto, ni he ganado ni he perdido nada desde el punto de vista político. Pero es cierto que el 2005 Barcelona era el lugar para emprender dentro de toda España, era el sitio más caliente y donde nos encontrábamos los emprendedores. No creo que nosotros hayamos hecho las cosas mal, considero que Madrid, Málaga y Valencia las han hecho muy bien. Y frustra.

¿Qué debe tener una ciudad para que sea un polo de emprendeduría?
Primero la gente, personas motivadas que quieran formar parte del ecosistema. En segundo lugar, las infraestructuras y las conexiones y finalmente el talento. Madrid lo ha hecho muy bien eso de atraer talento y la mayoría de acontecimientos y congresos se hacen allí y no en Barcelona. Si Barcelona quisiera que la emprendeduría fuera una prioridad, tendría que dar muchos pasos para que pasara. Desde vuelos diarios directos hasta más ventajas, Portugal también lo ha hecho muy bien en este aspecto.