Era un lunes de diciembre. 10 de la mañana. “Nos avisaron de una reunión y yo dije: “nos van a despedir a todos””. El ahora extrabajador acertó y, cerca de las Navidades del año pasado, Playground, medio de comunicación que impulsó la viralidad en España y Latinoamérica con millones de seguidores y visitas, anunció el cierre de la empresa a parte de su plantilla de 30 trabajadores, que en su auge llegó a ser de más de 150. Desde la semana pasada, tal y como informó el boletín del registro mercantil (BORME), la empresa, que acumuló más de 14 millones en pérdidas, está en liquidación después de pasar por concurso de acreedores. No pudo pagar los sueldos pendientes y se hace cargo Fogasa, el Fondo de Garantía Salarial del estado que cubre estas situaciones. 

Puso así fin a una historia de modernidad y ambición que, como la canadiense Vice Media o la estadounidense Buzzfeed (que también han echado el cierre), creció tan rápido como se desvaneció, demasiado dependiente de las redes sociales y sus algoritmos para las audiencias y acumulando una deuda creciente que alcanzó los 6 millones y nunca fue capaz de afrontar. 

“Isaac Marcet (fundador y principal accionista) dio la cara, pero faltó autocrítica por la mala gestión y siempre faltaron explicaciones. Siempre se decía que el algoritmo nos había penalizado pero nunca se nos explicó bien en qué se fueron las pérdidas y la deuda”, lamentan fuentes que trabajaron en la empresa durante años y veían un futuro allí. 

Marcet se encuentra promocionando su libro La historia del futuro justo en el momento en que la empresa ha entrado en liquidación. Preguntado por ON ECONOMIA, prefiere no dar su versión de la historia porque ,dice, no puede hacerlo hasta que termine la liquidación. Su libro es una crítica filosófica al crecimiento sin frenos y a las promesas de futuro, que vincula a las deudas financieras y a la cultura de las startups, como también cuestiona el poder desmedido de Google, Meta y otras grandes tecnológicas.

 

 

 

En su último ejercicio, según los últimos balances (no consolidados) a los que ha tenido acceso ON ECONOMIA, Playground contó pérdidas de 1,1 millones en 2022, menos que los 5,8 millones que llegó a perder en 2018, pero con la confianza de los socios inversores (el expresidente de Cobega Mario Rotllan entre ellos) en caída libre hasta que, según explicó la empresa a los trabajadores, dejaron de poner dinero y no pudo afrontar sus pagos. 

Las pérdidas acumuladas fueron de, aproximadamente, 14,6 millones en diez años, restando el único año en que consiguió beneficios, 2016, según los balances del registro mercantil, disponibles hasta 2020. Desde entonces, solo pérdidas, hasta 13 millones en los últimos seis años. 

4 fases: música, viralidad, vídeos y decadencia

La empresa, a grosso  modo, pasó por cuatro fases: una como medio musical independiente, después como impulsor de la viralidad en los artículos, una tercera como creadora de contenidos virales y creativos con foco en el audiovisual y una última de decadencia que intentó salvar con la agencia de comunicación y publicidad. En la primera, desde 2008, era un pequeño medio musical alternativo con 4 personas trabajando que pretendía ser referencia en el mundo hispano como lo era Pitchfork en el anglosajón en pleno boom de la música indie y la electrónica. 

Desde 2014, después de unos años de facturación discreta y de apartar a los responsables del medio musical, Playground se reinventó y empezó en una segunda etapa al apostar por la viralidad de sus textos y eso le permitió alcanzar el millón de seguidores en Facebook y algunos éxitos, aunque de la mano llegaron denuncias de trabajadores falsos autónomos que mancharon la reputación de la compañía y empezaron a ponerla en el foco. Tras las denuncias, la empresa empezó a contratar y pasó de tener 4 empleados en 2013 a 37 a cierre de 2015. 

Aquel primer crecimiento era la puerta de entrada a una tercera fase de expansión ya desenfrenada, la que llevó a una facturación de 5 millones en 2017, 10 veces más que en 2015 y a contar con una plantilla de más de 150 personas, el triple que dos años antes. Otras fuentes que por entonces estaban en la empresa recuerdan que todo empezó con un vídeo cuadrado y subtitulado con letras grandes sobre una modelo de 17 años que pasó de recibir bullying a desfilar para Chanel. Era 6 de julio de 2015, auge de Facebook, el vídeo fue compartido 18.000 veces en esa red social y alcanzó los dos millones de visualizaciones. 

El modelo era un éxito y Playground contrató a dos personas más para el departamento de vídeos y, tras un verano realizando este tipo de formatos, se alcanzaron 200 millones de visualizaciones en Facebook, cuya comunidad creció hasta los 13 millones en muy poco tiempo. Por entonces, Facebook era la principal fuente de entrada de tráfico on-line y también una buena fuente de ingresos. 

De la vanguardia al éxito

En menos de un año, Playground había pasado de ser un pequeño experimento creativo de vanguardia a competir en visitas con el The New York Times, superó a cualquier medio español en tráfico on-line gracias a un consumo de medios basado en las redes sociales que progresivamente los medios tradicionales irían incorporando. 

La relación de los medios convencionales con Playground fue curiosa: no lo reconocían como competencia ni como medio serio, pero copiaban sus formatos, contrataban a algunos de los artífices del éxito y adoptaban una nueva narrativa. Por aquel entonces, los derechos de las mujeres, del colectivo LGTBIQ+ y de las minorías étnicas no estaban en el centro de la agenda mediática española. Playground fue el primero en ponerlas. "Si Playground fue un medio feminista y defensor de los derechos de las minorías fue por sus trabajadores", defienden fuentes del equipo que trabajó en los últimos años. Era una plantilla muy joven de periodistas, artistas y realizadores audiovisuales, con la mayoría por debajo de los 30 años, donde la creatividad podía traducirse en proyectos rápidamente, aunque algunos de los trabajadores se quejaran de no poder recoger parte de los frutos de su autoría.  

A nivel financiero, en cambio, Playground ya venía arrastrando problemas en sus primeros años: había cerrado 2012 con 138.000 euros de pérdidas y 410.000 de facturación, un 2013 de menos pérdida pero con la deuda duplicada ya hasta 224.000 euros y en ¡ 2014 con 300.408 euros de pérdidas, poco menos que los 384.958 que facturaba, y en 2015 pudo corregir la brecha al facturar 435.000 y perder 175.000. Pero lo mejor (y lo peor) estaba por llegar. 

De las pequeñas oficinas al concesionario BMW

En 2016, la empresa empezó a crecer y crecer, recogió los frutos de su estrategia en vídeos. De tener 37 trabajadores en 2015 (15 de ellos fijos) repartidos en dos pequeñas oficinas en el Barri Gòtic (una de ellas parte de un co-working), pasó a tener 114 (90 fijos) en 2016 y 138 (120 fijos) en 2017 trabajando en la nueva gran sede, un antiguo concesionario de BMW en Poblenou con cientos de metros cuadrados para ir dando entrada a todas las nuevas contrataciones. Cuando, después del ERE, las oficinas se vaciaron de trabajadores, se alquiló como espacio de co-working a otras empresas. 

La mudanza fue paulatina y los primeros trabajadores que se mudaron se vieron solos trabajando en una gran nave industrial vacía con calefactores en los pies para no pasar frío. Pero el optimismo y el buen rollo imperaban, el resto de trabajadores fueron incorporándose y enseguida el concesionario, con palés, plantas y mucha gente joven, se convirtió en un vivero creativo donde se ideaban series, campañas publicitarias, colaboraciones con ONG y muchos otros proyectos. 

En las reuniones anuales, a las que algunos llamaban “presentación del iPhone”, la exaltación de la marca y de su visión social llevaba a hablar de “cambiar el mundo”. Pero las alarmas por el rápido y tal vez excesivo crecimiento, por el coste de aquel inmenso local y de las contrataciones y los grandes planes, ya estaban encendidas. “Se contrató a un trabajador para mediar en los conflictos internos que no sabía hablar español, hasta ahí llegaba el absurdo”, recuerdan fuentes consultadas. 

"Velaske, ¿yo soy guapa?"

Los vídeos cuadrados informativos y vídeos virales creativos como “Quiero ser negro” (2016, 2 millones de visualizaciones) o el trap “Velaske, ¿yo soy guapa?” (2017, 2 millones de visualizaciones) dieron la luz a un gran aumento del volumen de negocio y al único año de beneficios (325.000 euros en 2016) tras multiplicar por 7 su facturación en un año y alcanzar los 3,3 millones. 

Las ventas crecieron también en 2017 hasta los 5 millones, pero las pérdidas lo hicieron de manera exponencialmente mayor, hasta los 2,2 millones. Poco había durado la senda de las ganancias. De la mano, la deuda seguía creciendo y si en 2017 era de 705.000 euros, en 2018 se duplicó hasta el millón y medio y en 2019 alcanzó los 6,6 millones de euros. 

Fue en 2018 cuando empezó a torcerse el modelo de negocio: el cambio de algoritmo de Facebook premiaba a los contactos y penalizaba a los medios de comunicación y el tráfico y la monetización por redes cayeron en picado y aquello fue el gran golpe para Playground y también para otros medios virales que habían crecido catapultados por las redes. Empezaba la cuarta y última fase, de decadencia.

Playground supo reinventarse y adelantarse al boom de Instagram (aún tiene 1,6 millones de seguidores) y centró fuerzas en aprovechar la marca como agencia de publicidad con clientes como Gallina Blanca o el Ayuntamiento de Barcelona, que ahora reclama 85.000 euros por incumplimiento de contrato, tal y como publicó recientemente Metrópoli Abierta. 

Ninguna de las apuestas funcionó en términos de rentabilidad, aunque está por explicar los orígenes principales de las pérdidas y la deuda. Los gastos en sueldos, eso sí, fueron en 2017 (4,8 millones), 2018 (5,1 millones) y 2019 (3,3 millones), año del ERE, mayores o al menos similares a las pérdidas de la empresa.  

Del ERE al cierre final

Fue el modelo de Silicon Valley, precisamente, el que siguió en su día Playground, que después del éxito de los vídeos virales fue penalizada por un cambio de algoritmo en redes al que atribuyen la crisis que desencadena en el Expediente de Regulación de Empleo de 2019. Despidieron a la mitad de la plantilla, aunque ya se venían produciendo despidos desde meses atrás en lo que desde la plantilla calificaron como “ERE encubierto” y que de hecho fue antesala del ERE real. "Antes del ERE, cada viernes llamaban al despacho para despedir a una o dos personas".

Después de la caída tras el ERE y con la pandemia, Playground siguió creando contenido y se vivieron “buenos momentos” en la empresa, con clientes importantes en publicidad y algunos logros creativos y premios. La facturación se multiplicó por 4 de 2020 a 2021, cuando alcanzó 4,3 millones, pero de nuevo pérdidas de 1,1 millón.

Pero la empresa nunca saneó sus cuentas ni recuperó el optimismo que caracterizó sus inicios y se fue apagando ahogada en su deuda y en unas pérdidas que no revertía. El día de la reunión final les dijeron que no tenían tampoco dinero para pagarles los sueldos y la empresa se puso a la venta para ver si otra agencia podía asumir los costes quedándose con la marca y los clientes publicitarios. Por aquel entonces, el director general de la empresa ya llevaba meses fuera de ella, aunque  nadie lo sabía porque la mayoría de la plantilla teletrabajaba y ni se despidió ni se comunicó su salida. Cayeron en la cuenta meses después al escuchar que una trabajadora que acababa de llegar le había ayudado a recoger sus cosas. 

No encontraron comprador, pero la gran empresa estadounidense de medios latinos Ole Communications, con la que se había fusionado en 2018 tras el varapalo del algoritmo para tratar de crecer en Latinoamérica, se quedó con la marca y sigue explotándola, en internet y en las redes, sin haber pagado su coste. En plena liquidación, los vídeos cuadrados con subtítulos siguen subiendo al Insta de Playground, con historias como “Una nueva isla está naciendo en la costa del Pacífico en Japón”, “¿Qué harías si ganaras la lotería” o “Un bebé concebido por dos madres”, con montajes fotográficos llenos de diseños y colores fluor tan alegres como los que la impulsaron al éxito. ¿Conseguirá subsistir en Latinoamérica al abrigo de una gran empresa?