McKinsey & Company fue, durante casi un siglo, el nombre más grande de la consultoría: el “patrón oro” al que acudían gobiernos y corporaciones cuando había que decidir el rumbo. El producto era claro: un ejército de egresados de élite que entrevistaba, limpiaba datos, corría modelos y destilaba un plan en PowerPoint; un modelo económico de pirámide con muchos júniors, horas facturadas y una marca que justificaba exorbitantes tarifas.

Ese mundo terminó. La propia McKinsey lo admite mientras intenta negarlo: recortó la dotación de unas 45.000 a 40.000 personas y desplegó unos 12.000 agentes de inteligencia artificial (IA) para redactar “en tono McKinsey”, resumir entrevistas, chequear la lógica de los argumentos y armar presentaciones en minutos. Dicen que aspiran a “un agente por cada humano” y, al mismo tiempo, que “seguirán contratando agresivamente”. Esa narrativa es una tontería: si cada proyecto requiere equipos más chicos y más automatización, ¿para qué contratar más personas?

El corazón del negocio, diagnóstico y estrategia, es abundante porque la IA ya hace el barrido de información, sintetiza y produce un informe sólido a costo marginal cercano a cero. Inside, la firma que compone con estos datos, lo dice con claridad: “La capa básica de experiencia mediocre se va”. Cuando la “capa promedio” desaparece, se derrumba la base de la pirámide que sostenía los márgenes. Además, McKinsey reconoce que el 40% de su facturación ya es en temas de IA y tecnología, lo que la obliga a competir contra actores nativos de software con costos más bajos y ciclos de producto más rápidos. El maquillaje comercial de “pasar de asesores a socios que coproducen” y “cobrar por outcomes” no corrige la ecuación: reduce horas humanas por entregable, traslada riesgo económico a la firma y acelera la compresión de precios que los clientes exigirán una vez que comparen contra sus propias herramientas.

El desenlace es contable: menos horas facturables por proyecto; presión de precios porque el cliente puede activar modelos y agentes sin intermediarios; más gasto interno en tecnología para sostener la ilusión transformativa; erosión de marca cuando se evidencia que el “método” ya lo ejecuta una máquina. La firma entra en el ciclo clásico de declive: prometer transformación, invertir más de lo que recupera, perder clientes gradualmente, desgastar el prestigio y terminar irrelevante. En lugar de aceptar la realidad y cerrar con orden, o vender, prolongan la agonía. Eso los liquida.

La consultoría de estrategia como la conocimos ya es arqueología corporativa. McKinsey fue. El telón cayó

Solución estructurada y funcional: cierre ordenado o venta integral de activos. Escindir la base de datos, los benchmarks y playbooks como SaaS con licencias; monetizar el archivo documental como suscripción con actualización automática vía agentes; convertir la red de exalumnos en originador de operaciones con fee por transacción y sin delivery de consultoría; vender la marca a un gigante tecnológico y dejar un núcleo mínimo en sucesión ejecutiva, lo único defendible por experiencia del partner senior. Cualquier otra ruta quema caja.

Esto no es exclusivo de McKinsey. Boston Consulting Group, Bain & Company y Oliver Wyman comparten el mismo ADN económico y la misma exposición a la automatización masiva. La consultoría de estrategia como la conocimos ya es arqueología corporativa. McKinsey fue. El telón cayó.

Las cosas como son.