Hace pocos días se dio a conocer una nueva edición del “Baròmetre de la innovació i la transformació digital i verda a Catalunya”, publicado bianualmente por ACCIÓ. En este informe se reveló que el 15% de las empresas encuestadas, 1.200 con sede en Catalunya, respondieron afirmativamente a la pregunta sobre si habían reservado parte de su presupuesto a la innovación disruptiva. Este resultado supera al de 2021, que fue el 11,7%. ¿Buen o mal dato? Como todo en el mundo de la gestión de empresas, depende.

Históricamente, el fenómeno de la disrupción se ha asociado con empresas de nueva creación (start-ups). Esto es así porque la disrupción se genera centrándose en una base de clientes diferente, inicialmente menos rentables, y con una propuesta de valor que a menudo se considera de inferior calidad. Las empresas establecidas tienen mucho que perder ante este nuevo segmento (riesgo de desposicionar su marca), mientras que las nuevas no tienen legado que perder y pueden aprovechar este nuevo y arriesgado segmento, actuando por debajo del radar competitivo de la industria. Es así como han surgido las aerolíneas de bajo coste, las agencias de viaje online o los modelos de banca íntegramente online, entre otros muchos casos.

En el barómetro mencionado, el dato se alinea con esta afirmación, ya que el 63% de las empresas de 0 a 5 años dedican un presupuesto específico a la innovación disruptiva, mientras que en el otro extremo solo el 7,7% de las empresas de 20 a 29 años lo hace. El barómetro define “innovación disruptiva” como la creación de nuevos productos y/o modelos de negocio que vuelven obsoletos lo que se estaba haciendo hasta el momento, provocando un cambio en los hábitos del consumidor o incluso creando mercados completamente nuevos que desplazan a las empresas y agentes existentes.   

Ante este dilema disruptivo al que se enfrentan la mayoría de las empresas establecidas, las opciones posibles suelen ser: ignorar la potencial disrupción y seguir centrados en su segmento de mercado, tratar de jugar a los dos juegos a la vez (disrupción y mercado establecido, la empresa ambidextra) o abrazar de lleno la disrupción, por ejemplo, eliminando el pago de los mensajes SMS ante el surgimiento de WhatsApp.

Para poder avanzar, es importante plantear dos preguntas previas: ¿Cuál es nuestra motivación para responder? (sobre la base de si la nueva opción disruptiva está conectada con nuestra estrategia previamente establecido o no) y ¿cuál será nuestra habilidad para responder?, ¿está nuestro equipo preparado? y ¿tienen nuestros procesos la suficiente flexibilidad para pivotar hacia este nuevo modelo?). 

Si la respuesta es afirmativa y se quiera entrar en la opción disruptiva, el siguiente paso será saber cómo gestionar ese nuevo modelo dual en el que se encuentran el negocio tradicional y el nuevo segmento disruptivo. Aquí surgen más interrogantes. Deberemos analizar en detalle si existe o no conflicto entre el nuevo modelo de negocio y el existente (¿van a segmentos de mercado distintos?). También será esencial determinar si existe o no una relación y posibles ventajas entre los dos modelos. Si el riesgo de conflicto es alto y existe una relación estrecha, lo más coherente será preparar una nueva estrategia de integración. Por el contrario, si la relación estratégica entre los dos negocios es baja, aunque exista un potencial conflicto de mercado, lo más aconsejable será separar la gestión de los dos modelos, siguiendo el ejemplo de lo que hizo en su día Nestlé ante el nacimiento de Nespresso, manteniéndolo separado de la división de Nescafé.

En conclusión, el hecho de que exista un 15%, de empresas catalanas con proyectos de innovación disruptiva no es ni bueno ni malo en sí mismo. Su valor dependerá de si es el resultado de ejercicios determinados de cuestionamiento y atrevimiento estratégico o de una falta de esas poderosas preguntas que -aunque cueste- nos toca hacernos en la gestión de empresas.