Demasiado a menudo prevalece, dentro del mundo empresarial, una inquietante tendencia a atribuir a los demás cualquier fracaso que resulte demasiado incómodo asumir en primera persona. Cuando las ventas disminuyen, la responsabilidad acostumbra a recaer en la incompetencia del equipo comercial; cuando un cliente importante abandona la empresa, el problema es la falta de implicación de quien debe velar por la excelencia del servicio posventa; cuando los objetivos no se alcanzan, curiosamente, siempre emerge algún mando intermedio a quien señalar con el dedo. Resulta fascinante observar cómo la cadena de rendición de cuentas casi siempre funciona en sentido descendente: las decisiones se toman arriba, los errores se distribuyen abajo y las culpas acostumbran a acabar exactamente allí donde la capacidad de decisión se vuelve irrelevante.

Esta dinámica, bastante conocida cuando se trata de analizar resultados comerciales o financieros, adquiere una dimensión especialmente reveladora cuando afecta a la gestión de las personas. Pocas cuestiones despiertan hoy tanta preocupación entre empresarios, directivos y responsables de organización como la dificultad para atraer y retener talento. Las empresas libran una auténtica batalla para incorporar profesionales cualificados, multiplican los esfuerzos para construir una marca empleadora atractiva e invierten recursos cada vez más importantes en procesos de selección sofisticados. Sin embargo, resulta sorprendente comprobar hasta qué punto muchas de estas mismas organizaciones parecen incapaces de encarar con honestidad una pregunta infinitamente más relevante que cualquier estrategia de reclutamiento: ¿por qué la gente se marcha?

La respuesta acostumbra a llegar con una rapidez que a menudo invita a la sospecha. Las nuevas generaciones no tienen compromiso. Los profesionales de hoy priorizan la conciliación por encima de la ambición. La competencia ofrece mejores salarios. El mercado laboral se ha vuelto imprevisible. Las expectativas de los trabajadores son desmesuradas. Siempre hay alguna explicación disponible que permite preservar intacta una convicción extraordinariamente reconfortante: que las causas del problema se encuentran en todas partes excepto dentro de la misma organización y, muy especialmente, entre aquellos que tienen la responsabilidad de liderarla.

Es aquí donde aflora una de las grandes contradicciones del liderazgo contemporáneo. Se exige a los equipos una capacidad permanente de adaptación, una predisposición constante a la mejora y una voluntad explícita de asumir responsabilidades por los errores cometidos. Se pide a los profesionales que acepten evaluaciones, que incorporen correcciones, que revisen sus carencias y que aprendan de los fracasos. No obstante, esta misma exigencia parece perder intensidad a medida que se asciende dentro de la jerarquía, hasta el punto de que algunos liderazgos acaban desarrollando una relación profundamente asimétrica con la responsabilidad: los éxitos se perciben como consecuencia directa de sus decisiones, mientras que los fracasos acostumbran a atribuirse a las limitaciones de los equipos que tienen bajo su dirección.

Lo que merece una reflexión profunda no es que alguien decida emprender un nuevo camino profesional, sino que muchos tomen la misma decisión

Esta manera de concebir el liderazgo no solo es profundamente injusta, sino también extraordinariamente ineficiente. Cuando una organización acumula dimisiones, cuando la rotación se convierte en una constante y cuando los profesionales que abandonan el proyecto comparten diagnósticos sorprendentemente similares sobre el entorno de trabajo, la calidad de la comunicación interna o los estilos de dirección, la cuestión relevante deja de ser qué está pasando con estas personas y pasa a ser qué está sucediendo dentro de la organización. Porque las personas se marchan, ciertamente; siempre lo han hecho y siempre lo harán. Lo que merece una reflexión más profunda no es que alguien decida emprender un nuevo camino profesional, sino que muchos acaben tomando la misma decisión después de haber recorrido trayectorias aparentemente diferentes.

La rotación persistente no es una anécdota ni una fatalidad inevitable. Es un indicador. Quizás puede ser interpretada de manera simplista, puede ser parcial y puede estar condicionada por circunstancias externas, sin duda. Pero cuando se convierte en un elemento recurrente, acaba actuando como un mecanismo extraordinariamente eficaz de diagnóstico organizativo. Las personas se marchan por motivos diferentes, ciertamente, pero cuando todas acaban abandonando el mismo lugar, conviene preguntarse qué tienen en común aquellas experiencias.

Cuando los profesionales abandonan reiteradamente un proyecto porque no se sienten escuchados, porque perciben incoherencias constantes entre el discurso y la realidad, porque las decisiones se vuelven arbitrarias o porque la confianza ha desaparecido de las relaciones internas, el problema deja de pertenecer exclusivamente al ámbito de los recursos humanos. Lo que queda cuestionado es el modelo de liderazgo y, en última instancia, la cultura corporativa que este liderazgo ha contribuido a construir.

A pesar de ello, muchas empresas continúan abordando la situación como si se tratara exclusivamente de un problema de captación. Ante una elevada rotación, se revisan procesos de selección, se redefinen perfiles profesionales, se contratan consultorías especializadas y se incrementan los esfuerzos para atraer nuevo talento. Todo parece susceptible de ser revisado, excepto aquello que probablemente ejerce una influencia más determinante sobre la decisión de quedarse o marcharse: la calidad de las personas que ocupan las posiciones de liderazgo.

Las organizaciones no se transforman porque cambien las personas; se transforman cuando cambian las conductas, los valores y las formas de liderar

La paradoja es tan evidente como preocupante. Se intenta reparar el tejado mientras las grietas continúan avanzando por los cimientos. Se invierten recursos en sustituir a los profesionales que se marchan sin dedicar la misma energía a comprender las causas que les han empujado a tomar esa decisión. Se incorpora talento nuevo a estructuras que continúan reproduciendo las mismas dinámicas que provocaron las salidas anteriores, con la esperanza de que esta vez el desenlace será diferente. Pero las organizaciones no se transforman porque cambien las personas; se transforman cuando cambian las conductas, los valores y las formas de liderar.

Pretender retener profesionales valiosos sin revisar la calidad del liderazgo es tan inútil como intentar salvar un árbol cambiando sus ramas mientras las raíces continúan enfermas. Quizás durante un tiempo la imagen exterior mejora y se genera la ilusión de que el problema ha quedado resuelto, pero tarde o temprano la realidad reaparece con toda su contundencia. Y reaparece porque las personas no acostumbran a abandonar únicamente una empresa; muy a menudo abandonan una manera concreta de ser dirigidas. Abandonan entornos en que el control sustituye la confianza, en que la comunicación solo funciona en una dirección y en que la responsabilidad siempre recae sobre los mismos, mientras la autocrítica parece reservada para todo el mundo, excepto para aquellos que ocupan la parte superior del organigrama.

El verdadero problema es que la rotación no acostumbra a mentir. Continuar buscando la respuesta exclusivamente en quienes se marchan no es únicamente un ejercicio de autocomplacencia. Es una manera insólitamente efectiva de perpetuar el problema.

Porque hay organizaciones dispuestas a revisar procesos, estrategias comerciales, estructuras de costes y planes de negocio con una minuciosidad admirable, pero que continúan considerando casi ofensiva la posibilidad de que sus liderazgos también deban ser objeto de análisis. Y es precisamente aquí donde reside la gran paradoja: aquellos que exigen responsabilidad a todo el mundo a menudo son los menos dispuestos a asumirla cuando los resultados humanos de su gestión comienzan a cuestionarlos.

Quizás por eso la verdadera reflexión es otra: antes de contratar más empleados para sustituir a quienes se van, averigua por qué los que tienes no quieren quedarse.