Massa sovint preval, dins del món empresarial, una inquietant tendència a atribuir als altres qualsevol fracàs que resulti massa incòmode assumir en primera persona. Quan les vendes disminueixen, la responsabilitat acostuma a recaure en la incompetència de l'equip comercial; quan un client important abandona l'empresa, el problema és la manca d'implicació de qui ha de vetllar per l'excel·lència del servei postvenda; quan els objectius no s'assoleixen, curiosament sempre emergeix algun comandament intermedi a qui assenyalar amb el dit. Resulta fascinant observar com la cadena de rendició de comptes gairebé sempre funciona en sentit descendent: les decisions es prenen a dalt, els errors es distribueixen avall i les culpes acostumen a acabar exactament allà on la capacitat de decisió esdevé irrellevant.

Aquesta dinàmica, prou coneguda quan es tracta d'analitzar resultats comercials o financers, adquireix una dimensió especialment reveladora quan afecta la gestió de les persones. Poques qüestions desperten avui tanta preocupació entre empresaris, directius i responsables d'organització com la dificultat per atreure i retenir talent. Les empreses lliuren una autèntica batalla per incorporar professionals qualificats, multipliquen els esforços per construir una marca ocupadora atractiva i inverteixen recursos cada vegada més importants en processos de selecció sofisticats. Tanmateix, resulta sorprenent comprovar fins a quin punt moltes d'aquestes mateixes organitzacions semblen incapaces d'encarar amb honestedat una pregunta infinitament més rellevant que qualsevol estratègia de reclutament: per què la gent marxa?

La resposta acostuma a arribar amb una rapidesa que sovint convida a la sospita. Les noves generacions no tenen compromís. Els professionals d'avui prioritzen la conciliació per damunt de l'ambició. La competència ofereix millors salaris. El mercat laboral s'ha tornat imprevisible. Les expectatives dels treballadors són desmesurades. Sempre hi ha alguna explicació disponible que permet preservar intacta una convicció extraordinàriament reconfortant: que les causes del problema es troben a tot arreu excepte dins de la mateixa organització i, molt especialment, entre aquells que tenen la responsabilitat de liderar-la.

És aquí on aflora una de les grans contradiccions del lideratge contemporani. S'exigeix als equips una capacitat permanent d'adaptació, una predisposició constant a la millora i una voluntat explícita d'assumir responsabilitats pels errors comesos. Es demana als professionals que acceptin avaluacions, que incorporin correccions, que revisin les seves mancances i que aprenguin dels fracassos. No obstant això, aquesta mateixa exigència sembla perdre intensitat a mesura que s'ascendeix dins la jerarquia, fins al punt que alguns lideratges acaben desenvolupant una relació profundament asimètrica amb la responsabilitat: els èxits es perceben com a conseqüència directa de les seves decisions, mentre que els fracassos acostumen a atribuir-se a les limitacions dels equips que tenen sota la seva direcció.

El que mereix una reflexió profunda no és que algú decideixi emprendre un nou camí professional, sinó que molts prenguin la mateixa decisió

Aquesta manera de concebre el lideratge no tan sols és profundament injusta, sinó també extraordinàriament ineficient. Quan una organització acumula dimissions, quan la rotació esdevé una constant i quan els professionals que abandonen el projecte comparteixen diagnòstics sorprenentment semblants sobre l'entorn de treball, la qualitat de la comunicació interna o els estils de direcció, la qüestió rellevant deixa de ser què està passant amb aquestes persones i passa a ser què està succeint dins l'organització. Perquè les persones marxen, certament; sempre ho han fet i sempre ho faran. El que mereix una reflexió més profunda no és que algú decideixi emprendre un nou camí professional, sinó que molts acabin prenent la mateixa decisió després d'haver recorregut trajectòries aparentment diferents.

La rotació persistent no és una anècdota ni una fatalitat inevitable. És un indicador. Potser pot ser interpretada de manera simplista, pot ser parcial i pot estar condicionada per circumstàncies externes, sens dubte. Però quan esdevé un element recurrent, acaba actuant com un mecanisme extraordinàriament eficaç de diagnòstic organitzatiu. Les persones marxen per motius diferents, certament, però quan totes acaben abandonant el mateix lloc convé preguntar-se què tenen en comú aquelles experiències.

Quan els professionals abandonen reiteradament un projecte perquè no se senten escoltats, perquè perceben incoherències constants entre el discurs i la realitat, perquè les decisions esdevenen arbitràries o perquè la confiança ha desaparegut de les relacions internes, el problema deixa de pertànyer exclusivament a l'àmbit dels recursos humans. El que queda qüestionat és el model de lideratge i, en darrera instància, la cultura corporativa que aquest lideratge ha contribuït a construir.

Malgrat això, moltes empreses continuen abordant la situació com si es tractés exclusivament d'un problema de captació. Davant una elevada rotació, es revisen processos de selecció, es redefineixen perfils professionals, es contracten consultories especialitzades i s'incrementen els esforços per atraure nou talent. Tot sembla susceptible de ser revisat excepte allò que probablement exerceix una influència més determinant sobre la decisió de quedar-se o marxar: la qualitat de les persones que ocupen les posicions de lideratge.

Les organitzacions no es transformen perquè canviïn les persones; es transformen quan canvien les conductes, els valors i les maneres de liderar

La paradoxa és tan evident com preocupant. S'intenta reparar la teulada mentre les esquerdes continuen avançant pels fonaments. S'inverteixen recursos a substituir els professionals que marxen sense dedicar la mateixa energia a comprendre les causes que els han empès a prendre aquesta decisió. S'incorpora talent nou a estructures que continuen reproduint les mateixes dinàmiques que van provocar les sortides anteriors, amb l'esperança que aquesta vegada el desenllaç serà diferent. Però les organitzacions no es transformen perquè canviïn les persones; es transformen quan canvien les conductes, els valors i les maneres de liderar.

Pretendre retenir professionals valuosos sense revisar la qualitat del lideratge és tan inútil com intentar salvar un arbre canviant-ne les branques mentre les arrels continuen malaltes. Potser durant un temps la imatge exterior millora i es genera la il·lusió que el problema ha quedat resolt, però tard o d'hora la realitat reapareix amb tota la seva contundència. I reapareix perquè les persones no acostumen a abandonar únicament una empresa; molt sovint abandonen una manera concreta de ser dirigides. Abandonen entorns en què el control substitueix la confiança, en què la comunicació només funciona en una direcció i en què la responsabilitat sempre recau sobre els mateixos mentre l'autocrítica sembla reservada per a tothom excepte per a aquells que ocupen la part superior de l'organigrama.

El veritable problema és que la rotació no acostuma a mentir. Continuar buscant la resposta exclusivament en els qui marxen no és únicament un exercici d'autocomplaença. És una manera insòlitament efectiva de perpetuar el problema.

Perquè hi ha organitzacions disposades a revisar processos, estratègies comercials, estructures de costos i plans de negoci amb una minuciositat admirable, però que continuen considerant gairebé ofensiva la possibilitat que els seus lideratges també hagin de ser objecte d'anàlisi. I és precisament aquí on rau la gran paradoxa: aquells que exigeixen responsabilitat a tothom sovint són els menys disposats a assumir-la quan els resultats humans de la seva gestió comencen a qüestionar-los.

Potser per això la veritable reflexió és una altra: abans de contractar més empleats per substituir els qui se'n van, esbrina per què els que tens no volen quedar-s'hi.