El cambio verdadero no viene dado por una nueva ley. Tampoco se logra con un nuevo líder, ni mediante una nueva estrategia. Para que el cambio sea posible necesitamos hacer una revolución invisible que implica transformar los modelos mentales y culturales de las personas afectadas por él.

Aunque el momento actual lo podemos definir como una época en la que todo parece girar alrededor del cambio, bien sea en el trabajo, en la educación, en la política y hasta en las relaciones interpersonales, a menudo estos procesos se ven impactados por una realidad. Aunque muchos parecen olvidarlo, ya no basta con modificar los síntomas visibles –las actitudes y/o comportamientos superficiales– para que las cosas se modifiquen.

¿Para qué extraer la maleza de un jardín si seguimos regando las raíces putrefactas? De algún modo, se trata del mismo patrón que el obtenido cuando las reformas se limitan a aspectos de comunicación y marketing o, de un modo particular, cuando evitan incidir en lo que está debajo, en lo profundo, es decir, en las estructuras subyacentes que sostienen las actitudes y los comportamientos individuales o de grupo.

Me refiero, por supuesto, a los modelos mentales, toda vez que estos acaban por determinar el modo como interpretamos la realidad. En otras palabras: cómo actuamos, cómo nos organizamos y cómo nos relacionamos con los demás. Insisto en ello: limitarse a transformar los síntomas es como proporcionar un analgésico a una persona con una patología grave. Quizá logre cierto alivio, pero no habrá curación.

Necesitamos hacer una revolución invisible que implica transformar los modelos mentales y culturales de las personas afectadas

La promesa de cambio incumplida puede no obedecer de forma necesaria a la falta de voluntad o a un déficit de comprensión sistémica del cambio pretendido, y sí al modelo mental que hay detrás del líder (o de quienes asumen la responsabilidad de ejecutar el cambio). Este hecho supone un verdadero freno que se convierte en una barrera infranqueable entre el discurso y la acción. Deberíamos de preguntarnos por qué tantas ideas de cambio que a muchos nos cautivan nunca se han llevado a la práctica. “Del dicho al hecho hay mucho trecho” reza un conocido proverbio, algo que también aplica a muchos comportamientos humanos desde un ámbito puramente individual a otros de carácter institucional, organizativo y empresarial.

Escribía recientemente que Carl Gustav Jung (1875-1961) formulaba las reflexiones siguientes: “Las grandes decisiones de la vida humana tienen como regla general mucho más que ver con los instintos y otros misteriosos factores inconscientes que con la voluntad consciente y una razonabilidad bien intencionada”. De ahí que las personas suelan traicionar con frecuencia las ideologías y teorías que profesan (su discurso), mientras son absolutamente congruentes con las creencias y prácticas idiosincráticas (sus actitudes y comportamientos) que, en definitiva, encarnan su modelo mental. Unos modelos que se alimentan por generalizaciones que actúan como si fueran verdaderos paradigmas, tales como “las personas son indignas de confianza” o “los otros ya robaron bastante, ahora nos toca a nosotros”, por citar un par de ejemplos.

Es de este modo como los modelos mentales desempeñan un rol muy activo en la vida social y económica, al moldear nuestros actos en tanto que líderes, funcionarios, ejecutivos o simples ciudadanos o consumidores. Peter Senge señala que éstos son muy poderosos debido a que afectan nuestra capacidad de percepción e interpretación: “Dos personas con diferentes modelos mentales pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de manera distinta porque se han fijado en detalles distintos”

Cuanto mayor sea la brecha entre los modelos mentales y los comportamientos que son impulsados social u organizativamente, mayor será la probabilidad de que el cambio que queremos promover fracase. La única forma de superar este reto es generando nuevos valores que puedan constituirse en los paradigmas que den sustento a una institucionalidad fuerte que posibilite el cambio. Las instituciones no se inventan, sino que son producto de un largo proceso de interacción histórica. Construir sobre su estado actual es arduo y difícil, mientras que destruir lo avanzado puede ser muy sencillo. Lo ocurrido en las últimas semanas en Estados Unidos en relación con los “inmigrantes/diferentes” es una muestra evidente de ello.

Limitarse a transformar los síntomas es como proporcionar un analgésico a una persona con una patología grave

Debemos cuestionar nuestros propios modelos mentales: ¿qué creencias tenemos que nos limitan para aceptar el cambio? ¿Cuáles son las que reproducen el sistema que tanto criticamos? La formulación de estas cuestiones a nivel colectivo pasa, de forma necesaria, por la generación de espacios donde tales preguntas se puedan explorar sin miedo, sin juicios previos y sin apriorismos, con la intención de dar con las mejores respuestas.

Y esto mismo es lo que pretendemos hacer en el ámbito del trabajo y del empleo (otra cosa es que lo consigamos) desde la Fundación Ergon.