El grupo Hesperia inició en 2024 una profunda transformación con el objetivo de convertir sus hoteles en espacios estrechamente vinculados al destino y con una identidad propia. Al frente de esa estrategia se encuentra Oliver Benalal, vicepresidente y director de desarrollo de negocio de Hesperia World desde hace dos años, coincidiendo con el lanzamiento del nuevo modelo experiencial de la marca.

Tras desarrollar su carrera en grupos hoteleros como Eurostars, Marriott, Meliá e Ilunion, el directivo explica en esta entrevista con ON ECONOMIA cómo se gestó el reposicionamiento de Hesperia, qué impacto está teniendo en el negocio la transformación de los hoteles de Hesperia en Sevilla, Barcelona, Córdoba o Mallorca, y cuáles son los próximos pasos de la compañía.

Llegó a Hesperia coincidiendo con el inicio de su transformación. ¿Qué papel ha jugado su incorporación?
Mi incorporación coincidió con un momento en el que la compañía tenía muy claro que quería hacer las cosas de una manera diferente. Yo no soy el responsable del cambio, pero sí he tenido la suerte de formar parte de un proyecto que buscaba reinventar la propuesta de valor de la marca propia. Cuando llegué, el hotel de Sevilla todavía era un proyecto piloto y teníamos la oportunidad de construir una identidad completamente nueva.

¿Por qué decidió Hesperia apostar por una estrategia basada en experiencias?
Porque hoy una buena habitación ya no diferencia a un hotel. Todos ofrecen colchones de calidad, televisores, buen diseño… Eso ya se da por hecho. La verdadera diferencia está en conseguir que el cliente viva algo único y vinculado al destino.

¿En qué consiste el reposicionamiento de Hesperia?
Decidimos que nuestros hoteles propios no debían competir únicamente por instalaciones o reformas, sino por ofrecer una experiencia distinta en cada destino. Se ha destinado una inversión importante para renovar hoteles, pero el verdadero cambio no está solo en la reforma física, sino en todo lo que ocurre después: la programación, la identidad del hotel, la gastronomía o la conexión con la ciudad.

¿Cuántos hoteles se han transformado hasta ahora?
Actualmente, seis de los catorce hoteles de la marca Hesperia ya funcionan bajo este concepto experiencial: tres en Barcelona, además de Sevilla, Córdoba y Mallorca. Otros cuatro establecimientos, como Bilbao, Zaragoza, Murcia o A Coruña, están siendo estudiados para incorporarse próximamente.

Y ahora que ya está en marcha, ¿cómo definiría el concepto experiencial que ha creado Hesperia?
Hemos conseguido que cada hotel tenga una identidad propia. No tiene sentido que un hotel en el centro de Sevilla y uno en el centro de Barcelona te ofrezcan los mismos amenities, la misma música, los mismos olores o la misma decoración. La gastronomía cambia, los uniformes cambian e incluso las actividades que organizamos están conectadas con la ciudad. Se trata de que cada vez que abras los ojos en uno de nuestros hoteles, notes una experiencia totalmente diferente.

"El hotel de Sevilla es hoy un 130% más caro que antes del reposicionamiento y ha duplicado ingresos"

¿Qué tipo de experiencias ofrece Hesperia en sus hoteles?
Conectamos al huésped con la ciudad. En Sevilla, por ejemplo, facilitamos el acceso a espacios exclusivos durante Semana Santa o la Feria de Abril, a una caseta que no es pública. Si te alojas en Córdoba, puedes hacer una ruta por los patios, asistir al congreso de moda flamenca, o al festival de la guitarra en el mismo hotel... En Barcelona, si te alojas en el barrio Gòtic, vas a tener una lectura de manos, el arcano de vida y del año, o presentaciones de artistas locales. Pero si te hospedas en el hotel Presidente, tendrás visitas guiadas por el barrio de Gràcia o rutas modernistas, a las que se pueden unir los vecinos porque no es una experiencia totalmente privada. Y en Mallorca impulsamos clubes de running abiertos también a residentes. La idea es que el hotel forme parte de la vida local y no sea un espacio aislado.

¿Qué resultados está dando esta estrategia?
El ejemplo más claro es Sevilla, que fue nuestro proyecto piloto. Hoy vende un 130% más caro que antes del reposicionamiento y ha duplicado sus ingresos. En Barcelona, donde el mercado ya está muy optimizado, estamos registrando incrementos cercanos al 30% en tarifa media y superiores al 25% en ingresos. Mallorca también está teniendo un comportamiento muy positivo y esperamos un crecimiento superior al 50% en ingresos respecto al año anterior.

¿El objetivo del reposicionamiento es llenar los hoteles?
No. Nuestro objetivo es optimizar el negocio, no vender habitaciones a cualquier precio. Queremos atraer a un cliente con mayor poder adquisitivo, que valore la experiencia, permanezca más tiempo y también genere un impacto positivo en el destino.

Muchas cadenas ofrecen hoy experiencias. ¿Qué hace diferente la propuesta de Hesperia?
La diferencia está en cómo se aterriza esa experiencia. Nosotros conectamos al cliente con el destino. Organizamos accesos exclusivos durante la Feria de Sevilla, pero también talleres dentro del hotel o hacemos colaboraciones con artistas locales. 

La inversión inicial fue de 20 millones de euros. ¿Es suficiente para transformar una marca?
Esa inversión es solo una parte. Reformar un hotel es importante, pero mantener una propuesta experiencial exige una inversión constante. Las experiencias, la programación cultural o las colaboraciones con agentes locales tienen un coste recurrente que muchas veces no se menciona y que, en realidad, es lo que marca la diferencia.

¿Qué peso tiene ya el concepto experiencial dentro de Hesperia?
Los seis hoteles que ya operan bajo este concepto representan alrededor del 60% de los ingresos de la marca Hesperia y esperamos acercarnos al 65% al cierre del ejercicio. A medida que incorporemos nuevos establecimientos, ese peso seguirá creciendo. Seguiremos incorporando nuevos establecimientos, pero sin perder la esencia. 

"Ahora tenemos más clientes internacionales y con mayor poder adquisitivo"

¿El objetivo es implantar este modelo en todos los hoteles de Hesperia?
No necesariamente. Hay establecimientos, como algunos apartamentos, donde el concepto no encaja igual de bien. Nuestro objetivo no es que todos los hoteles sean experienciales, sino que aquellos donde tenga sentido desarrollen una propuesta realmente diferenciadora.

¿Quieren trasladar este modelo a los hoteles operados bajo marcas internacionales?
Siempre que la marca lo permita, sí. De hecho, ya estamos desarrollando iniciativas en hoteles Hyatt con propuestas gastronómicas, culturales y de ocio muy potentes. Las grandes marcas valoran cada vez más que el hotel esté conectado con el destino.

¿Se plantean exportar este modelo fuera de España?
Sí. Tenemos vocación internacional y analizamos distintas oportunidades de expansión. Creemos que el concepto puede desarrollarse en otros mercados donde ya estamos presentes, aunque cada destino tiene sus circunstancias.

¿El reposicionamiento ha cambiado el perfil del cliente?
Muchísimo. Al aumentar el valor de la propuesta, también cambia el tipo de huésped. Hemos incrementado la presencia de mercados internacionales y atraemos a un cliente con mayor poder adquisitivo, más interesado por la cultura local y por consumir en el destino. Eso también genera un impacto más positivo en la ciudad.

¿Cuánto ha aumentado la tarifa media?
Depende del hotel y del mercado, pero en términos generales hablamos de incrementos de entre un 25% y un 35% en tarifa media. En algunos casos, como Sevilla, el crecimiento ha sido mucho mayor.

Mirando al futuro, ¿cómo le gustaría que evolucionara el proyecto experiencial?
Me gustaría que siguiéramos siendo una referencia y que cada vez hubiera más establecimientos con personalidad propia. De hecho, ya empezamos a ver que otras compañías desarrollan conceptos similares, y eso significa que estamos marcando tendencia. Lo importante no es tener muchos hoteles experienciales, sino hacerlos realmente diferentes y aportar valor tanto al cliente como al destino.