La carrera com a emprenedor d'Emili Rousaud té un punt de somni americà i pel·lícula de Hollywood. Es planta amb uns 3.000 euros de capital per començar a comercialitzar energia fa 25 anys, quan tot just s'obre el mercat, i amb reticències del govern espanyol. Van ser la primera comercialitzadora independent autoritzada i, amb molt de pes de la marca i preus transparents, s'han convertit en una de les més importants si descomptem les grans energètiques. Publica la biografia autoritzada 'La fe de l'emprenedor', signada pel Manuel López Torrens, on també repassa alguns moments del seu pas per la directiva del Barça.
Què podem trobar a aquest llibre?
Expliquem una mica des del moment en què sorgeix la idea de crear una comercialitzadora, que era just quan el govern acabava de publicar una llei, que era la llei 54-97 de liberalització del mercat. Amb un amic i el meu germà vam crear una empresa amb 500.000 pessetes de capital, i vam demanar la llicència. I a partir d'aquí com tot ha anat progressant fins al que és ara, que Factor ja és una empresa bastant sòlida molt arrelada al territori.I facturem 600 milions.
Vostè no venia del món energètic ni de l’enginyeria, un sector molt tècnic. Com s’atreveix a entrar en un sector tan complex amb un producte que ni tan sols es pot tocar?
Justament, és un mercat dominat per tècnics que de sobte es liberalitza i al consumidor, que fins aquell moment no tenia capacitat de decisió, se li dona dret a escollir. I aquí s’obre tota una nova dimensió pel màrqueting i la comunicació. Partíem d’una situació d’oligopoli on les companyies no estaven gens acostumades a cuidar el client. Des de llavors, al client se l’ha de convèncer, se l’ha de cuidar. Va sortir bé. I el que hem de fer, els electrons són tots iguals, és donar-li una pintura, un color diferent, per tal que el consumidor ens esculli a nosaltres.
Vostè explica al llibre una trobada amb un secretari d'Energia al Ministeri per obtenir el permís. Com va ser?
Quan teníem els requisits per entrar al mercat, ens vam presentar al ministeri d’Indústria que era qui donava la llicència. Quan ja marxàvem després d’haver presentat els papers, ens van trucar i ens diuen: “Esperi un moment, que volen parlar amb vostè, pugi a la segona planta”. I ens va rebre un secretari d’Estat, Enrique Vicente i em diu: “Ha de saber que això no està pensat per vosaltres”. I jo li vaig dir: “Potser té raó, però jo crec que complim les exigències que han posat vostès en la llei”. Em va dir que no sabia si ens donarien la llicència i jo li vaig dir que això ja era cosa seva, jo havia presentat la documentació. I ens la van donar.
Van ser una mica durs.
Crec que era una llei pensada perquè empreses elèctriques preexistents demanessin la llicència, i també multinacionals que ja van venir com Enron, Electricité de France, etcètera,. El que no s'esperava és que algú sense una experiència prèvia només amb aquest contracte d'assistència, pogués demanar-la. I després, un tema molt important és que no havien definit els requisits econòmics. Al cap d'uns mesos d'atorgar-nos la llicència, van fixar que s’havien de dipositar 100 milions de pessetes. Això ens hauria limitat absolutament. Vam trobar l’escletxa en el moment adequat.
"El govern va fer la llei perquè grans empreses demanessin la llicència, no s'esperaven algú petit i sense experiència com nosaltres"
I creu que el mercat elèctric ha millorat molt des de llavors?
Jo crec que sí, potser la gent no ho coneix, però ha millorat molt. Les campanyes de millores de preus abans de la liberalització no existien, hi havia un acord amb el govern que es posaven les tarifes. Ara, el consumidor té capacitat d’influir en l’oferta que ens fan les companyies.
Però com pot una empresa petita sense gairebé generació competir amb grans empreses generadores que la fan i la venen?
La llei també establia una separació d'activitats entre generació i comercialització, que no poden estar a la mateixa societat mercantil. Llavors, les empreses elèctriques es van dividir, van crear una unitat de generació, una altra de comercialització i després distribució que és regulada. I es va crear un mercat elèctric on tota l'oferta i tota la demanda confluïa en aquest mercat i es formava un preu únic. Si tens una activitat integrada t’afecta menys que el preu pugi o baixi perquè tu l’estàs comprant i venent. I vam treure per exemple l’any 2001 un producte que ara és universal. Cobrem al client el preu de mercat menys un petit marge que també és transparent. Les elèctriques de fet ens van copiar i Iberdrola ens va comprar l’any 2005.
I què va passar?
Un cop estàs dins d'Iberdrola amb 14.000 empleats i no sé quants requisits i protocols, tot el que era innovació i agilitat es va començar a perdre. I això va portar que tres anys després, amb els socis inicials, que en aquest cas érem jo i el grup Garencob Cisa, recompressin la participació.
"Iberdrola ens va comprar l'any 2005, però vam perdre la innovació i agilitat i 3 anys després vam tornar a comprar la participació"
Llavors es pot competir.
Sí, es pot competir perquè comprem al mateix preu i traiem productes que fan el preu transparent al client. Hi ha elements de servei i de percepció que fan que el consumidor exerceixi una tria. Aquest producte ve de fonts renovables, aquest dona molt bon servei, és sostenible…
Tenen quantificat com els va afectar l’apagada?
Bé, els clients quan es queden sense subministrament ens truquen per saber què ha passat i nosaltres cursem reclamació al distribuïdor. En aquest cas no va passar perquè tothom sap que hi va haver una apagada. Llavors vam informar als clients que la seva companyia d’assegurances era qui havia de cobrir i indemnitzar. Quan sapiguem ben bé qui és el responsable, les asseguradores hauran d’adreçar-se a ell.
Què li semblen les explicacions que ha donat de Red Eléctrica?
Els elements de l’apagada es van produir en mil·lisegons i els rellotges de distribuïdores i de la xarxa de transport no està sincronitzat. El dubte és si la retirada sobtada de molta generació va provocar la sobretensió que va derivar en l'apagada o una sobretensió que estava a la xarxa va provocar la desconnexió de les centrals? No sabem quina és la circumstància inicial i potser hi ha coses que sabrem i coses que sembla que mai no sabrem. Red Eléctrica té molta reserva de capacitat, centrals tèrmiques preparades per si de cas. O sigui que no està convençuda que no es torni a produir. Això ha fet que hagin pujat els preus al mes de maig, que tenien un preu de mercat molt baix, a 12, 15, 16 euros el mega, i en canvi les restriccions tècniques superaven els 25. Qui assumeixi la responsabilitat, haurà d’assumir les indemnitzacions.
"Encara no sabem quina és la circumstància inicial que provoca l'apagada"
Vostès parlen de la importància del llegat social dins l’empresa i han obert un negoci de generació. Us agradaria tenir renovables a Catalunya?
Estem promovent diverses instal·lacions a Catalunya, tenim tres parcs fotovoltaics autoritzats, i fora de Catalunya. Les més complexes són sempre a Catalunya, La legislació que l'anterior govern va promoure no afavoria el desenvolupament de renovables. Com no hem fet la feina en renovables, el calendari nuclear no es pot complir. Si es tanquen les renovables, s’han de fer centrals de cicle combinat i s’emetrà molt més CO₂ i tindríem una gran dependència de tercers països per a la compra de gas. Hem de seguir amb les renovables i simultàniament fer emmagatzematge.
Entreu també al negoci de les bateries?
Sí, però s’ha d’esperar. Les bateries estan baixant de preu, però esperem una mica més a que el cos legislatiu estigui més clar.
Heu obert fa poc mercats a Colòmbia. Com està la situació al Marroc, on havieu d’obrir?
Nosaltres, actualment, estem presents a Mèxic, a Portugal, a Bulgària i a Xile. Hem constituït ja l'empresa al Marroc, però estem acabant de veure com la posem en marxa, i els pròxims objectius són Brasil i Colòmbia. Aquest estiu ja viatjo al Brasil per acabar la constitució de la societat amb un soci local que tenim allà. Hi invertirem dos milions per desembarcar, ara que comencen a liberalitzar el mercat.
I quin és el país que ara mateix genera més quantitat de negoci?
A Portugal estem facturant més de 100 milions d'euros amb un benefici de 4 milions i no fa tant temps que estem allà, fa 3 anys. A Mèxic és veritat que quan vam arribar hi va haver un procés de liberalització que es va frenar molt al principi només podem anar a grans empreses, però aquest any haurem guanyat 3 milions de dòlars l'any passat, amb una facturació de 60 milions de dòlars. A Xile estem en break even. És molt bo perquè agafem gent d'aquí, els convencem per anar a altres països i desenvolupen carrera internacional i la veritat és que gent està molt contenta perquè, evidentment, al cap de dos anys ja poden tornar i això. Però és una forma també de desenvolupar la nostra cultura organitzativa, el nostre model de negoci en altres països. Ens ha punxat una mica a Bulgària, on estem amb la família Stoitxkov, i estan pagant la destrucció de centrals energètiques a Ucraïna per part de Putin.
"A Portugal facturem més de 100 milions d'euros, però ens ha punxat el negoci a Bulgària"
On tindreu la seu al Marroc?
A Casablanca.
I teniu un projecte al Sàhara.
Sí, estem estudiant la possibilitat de fer una instal·lació de generació a Dakhla, al Sáhara, una zona concreta molt ben connectada amb la xarxa elèctrica i a la resta del país. Volem fer allà un parc eòlic.
I la situació política no els pot afectar allà?
Ens pot afectar a tot arreu. El tema del Front Polisari pot afectar, però nosaltres anem allà sabent que tenim certa seguretat i seguretat jurídica. Si es compliqués i hi hagués un risc bèl·lic, doncs no faríem la inversió.
I Colòmbia havia d’estar abans que el Brasil, oi?
Sí, allà tenim una empresa constituïda, però al Brasil arribem, només amb comercialització. quasi al principi de la liberalització, que en 3-4 anys ha d’arribar al mercat residencial. A Colòmbia ja fa uns anys que dura. A més, Petro (president de Colòmbia) de vegades fa declaracions en contra de les energètiques que ens fan pensar que potser que esperem a veure que el panorama quedi clar. Lula té una agenda liberalitzadora interessant i promou les comunitats energètiques.
Com han anat els resultats de 2024?
Serà similar al de 2023, uns 600 milions de facturació i 40 de beneficis.
Com els pot afectar la situació geopolítica actual, amb el conflicte a Israel, tot tan canviant?
Sempre has d’estar pendent de variables. Fa 25 anys que estem en aquest mercat i els primers 20 van ser molt estables, et preocupava si plovia o si el dòlar pujava. Després va venir la pandèmia, amb una caiguda de demanda energètica, i en acabat la guerra d’Ucraïna i tot aquest increment del preu del gas derivat. I ara, doncs hem d’estar pendents perquè si puja el petroli puja el gas i això ens afecta. Però hem de saber que a Espanya amb més renovables tenim una de les energies més barates d’Europa i això ens fa més competitius.
I com es veu des del punt de vista d’un empresari un cas de corrupció que implica empreses importants com el que hem vist amb el PSOE?
Bé, és lamentable, sigui un partit o un altre, hi ha una corrupció institucional que hem de canviar. Els diners que estan malversant són els que hem pagat nosaltres amb els nostres impostos.
Després de tants anys a la direcció d’una empresa, no es perd una mica la visió que et dona estar al terreny, a la base?
La visió des de dalt depèn molt de l’estil de direcció. A Factor al principi érem 4, però no metafòricament, literalment. Jo he sortit a vendre, he facturat, he comprat, he fet de tot. Llavors l’empres ha anat creixent, però jo no he perdut el contacte amb la gent i vinc de fer de tot, d’un sector que començava. Intento tenir entrevistes amb els departaments cada setmana per saber com van les coses.
Diu que l’important d’un líder és la visió.
Sí, la visió és avançar-se una mica al futur. Ara sembla molt fàcil apostar per les renovables, però fa deu no era tan evident. I adaptar-se de pressa al futur immediat, quan una cosa canvia. Per fer un bon lideratge cal que l’equip confii en tu, que no és fàcil. I ha de tenir honestedat amb el seu equip. Un bon directiu s’equivoca menys que la mitjana, però s’equivoca i quan s’equivoca ho reconeix. I és important prendre decisions però també deixar que els altres prenguin decisions.
"Visió és avançar-se al futur. Fa deu anys no era tan evident apostar per les renovables"
És possible tenir amistat amb treballadors quan estàs en una posició de poder?
Jo crec que és important tenir relació de confiança, però amistat és molt complicat. Un amic em va comentar que s’havia equivocat posant un familiar a l’empresa. Jo crec que no s’ha de fer. Després si la persona no funciona, tu tens un problema. Necessito una relació de confiança, saber que la persona no m’enganya i que jo no l’enganyo.
Creu que l’honestedat és clau per a treballar a una empresa, doncs?
Sí, jo quan contracto algú vull que siguin bones persones, que tinguin capacitat i que tinguin compromís. Si no és bona persona, allò no progressa perquè es crea un mal ambient laboral. Ara una persona que no té la capacitat, però té compromís, a mi em sap molt de greu acomiadar-la i pot aprendre. Una persona que és molt capaç i no té compromís marxarà. Llavors has de buscar aquest equilibri. Llavors, tornant a la pregunta d’abans, si tens una relació d’amistat és molt difícil prendre una decisió només basada en criteris empresarials.
"Si contractes algú que no és bona persona, allò no funciona perquè genera mal ambient entre els companys"
Parlant de criteris per contractar i per posar salaris. Vostè va ser directiu del Barça a l’època de Bartomeu i es van posar un sous que encara avui s'arrosseguen. Creu que es va fer bé?
El problema del Barça és que tenia el millor jugador del món i era l’únic que generava el sou que guanyava. Però hi havia una pressió de l’entorn dels jugadors del Leo, el Jordi Alba, el Piqué el Busquets, a tots se’ls havia d’apujar el sou amb pressió al president. Així se satisfeien les necessitats del Leo i això portava a una inflació absurda. No és que Piqué no fos bon defensa, però era el millor defensa del món i sí el millor pagat. Però el model funcionava. Tota empresa ha de tenir certa equitat salarial i això es va trencar. Llavors arriba la pandèmia i els ingressos cauen d’una forma brutal, sense les entrades. I els jugadors no es van voler reduir el salari. A mi això em va fer una mica de vergonya com a soci, no ja com a directiu. No van perdonar un euro.
Creu que Joan Laporta està corregint coses que la directiva de Bartomeu no va fer bé?
Bé, amb Bartomeu l’any 2019 ens vam plantar a la recta final de temporada, al mes de maig, a semifinals de la Champions, campions de Lliga i a la final de Copa. Semblava que fèiem el triplet, llavors va venir la debacle de Liverpool, després perdem la Copa. A l’any després, jo ja no era directiu, però en plena pandèmia, ens arriba el 2-8… I en un any es va entrar en una dinàmica negativa que va coincidir en la pandèmia. Ara estem en una dinàmica oposada.
I no creu que Laporta ha tingut la visió que li va faltar a Bartomeu? Amb Flick, sense anar més lluny.
Són diferents tipus de lideratge. Bartomeu vol acontentar tothom, això a la vida és impossible. Però té virtuts com a empresari. Laporta és una persona molt carismàtica, un “echao palante”. Potser després de la pandèmia calia una mica aquest estil. A més, crec que és una persona que té sort, perquè per molt que s’hagi treballat bé la cantera, és difícil preveure un fenomen com el Lamine Yamal. I el generador de recursos és l’espectacle. Si la part esportiva funciona, l’econòmica funcionarà.
Laporta i Bartomeu són dos models diferents de lideratge. Bartomeu vol acontentar tothom, però té virtuts com a empresari. Laporta és molt carismàtic, un 'echao palante'.
Hi ha algun aprenentatge de l’esport per a l’empresa i a l’inrevés?
Bé, no vam tenir un bon director tècnic, tot i que també hi va haver un problema d’entrenador, perquè Dembélé amb Luis Enrique ha resultat ser un fenomen. I un director tècnic és molt important per escollir bé els jugadors i els entrenadors. En el cas de l’empresa, és l’equip de Recursos Humans.