La carrera como a emprendedor de Emili Rousaud tiene un punto de sueño americano y película de Hollywood. Se planta con unos 3.000 euros de capital para empezar a comercializar energía hace 25 años, cuando justo se abrió el mercado eléctrico, y con reticencias del Gobierno. Fueron la primera comercializadora independiente autorizada y, con mucho de peso de la marca y precios transparentes, se han convertido en una de las más importantes si descontamos las grandes energéticas. Publica la biografía autorizada 'La fe del emprendedor', firmada por Manuel López Torrens, dónde también repasa algunos momentos de su paso por la directiva del Barça de Bartomeu.
¿Qué podemos encontrar en este libro?
Explicamos un poco desde el momento en que surge la idea de crear una comercializadora, que era justo cuando el gobierno acababa de publicar una ley, que era la ley 54-97 de liberalización del mercado. Con un amigo y mi hermano creamos una empresa con 500.000 pesetas de capital, y pedimos la licencia. Y a partir de aquí como todo ha ido progresando hasta lo que es ahora, que Factor ya es una empresa bastante sólida muy arraigada en el territorio. Y hoy facturamos 600 millones.
Usted no venía del mundo energético ni de la ingeniería, un sector muy técnico. ¿Cómo se atreve a entrar en un sector tan complejo con un producto que ni siquiera se puede tocar?
Justamente, es un mercado dominado por técnicos que de repente se liberaliza y al consumidor, que hasta aquel momento no tenía capacidad de decisión, se le da derecho a escoger. Y aquí se abre toda una nueva dimensión por el marketing y la comunicación. Partíamos de una situación de oligopolio donde las compañías no estaban nada acostumbradas a cuidar al cliente. Desde entonces, al cliente se lo tiene que convencer, se lo tiene que cuidar. Salió bien. Y lo que tenemos que hacer, los electrones son todos iguales, es darle una pintura, un color diferente, a fin de que el consumidor nos escoja a nosotros.
Usted explica en el libro un encuentro con un secretario de Energia en el Ministerio para obtener el permiso. ¿Cómo fue?
Cuando teníamos los requisitos para entrar en el mercado, nos presentamos en el ministerio de Industria que era quien daba la licencia. Cuando ya nos marchábamos después de haber presentado los papeles, nos llamaron y nos dicen: "Espere un momento, que quieren hablar con usted, suba a la segunda planta". Y nos recibió a un secretario de Estado, Enrique Vicente y me dice: "Tiene que saber que eso no está pensado por vosotros". Y yo le dije: "Quizás tiene razón, pero yo creo que cumplimos las exigencias que han puesto ustedes en la ley". Me dijo que no sabía si nos darían la licencia y yo le dije que eso ya era cosa suya, yo había presentado la documentación. Y nos la dieron.
Fueron un poco duros.
Creo que era una ley pensada para que empresas eléctricas preexistentes pidieran la licencia, y también multinacionales que ya vinieron como Enron, Electricité de France, etcétera. Lo que no se esperaba es que alguien sin una experiencia previa solo con este contrato de asistencia, pudiera pedirla. Y después, un tema muy importante es que no habían definido los requisitos económicos. Al cabo de unos meses de otorgarnos la licencia, fijaron que se tenían que depositar 100 millones de pesetas. Eso nos habría limitado absolutamente. Encontramos la rendija en el momento adecuado.
"El gobierno hizo la ley de liberalización del mercado eléctrico para que grandes empresas pidieran la licencia, no se esperaban a alguien pequeño y sin experiencia como nosotros"
¿Y cree que el mercado eléctrico ha mejorado mucho desde entonces?
Yo creo que sí, quizás la gente no lo conoce, pero ha mejorado mucho. Las campañas de mejoras de precios antes de la liberalización no existían, había un acuerdo con el gobierno que se ponían las tarifas. Ahora, el consumidor tiene capacidad de influir en la oferta que nos hacen las compañías.
¿Pero cómo puede una empresa pequeña sin casi generación competir con grandes empresas generadoras que la hacen y la venden?
La ley también establecía una separación de actividades entre generación y comercialización, que no pueden estar a la misma sociedad mercantil. Entonces, las empresas eléctricas se dividieron, crearon una unidad de generación, otra de comercialización y después distribución que es regulada. Y se creó un mercado eléctrico donde toda la oferta y toda la demanda confluía en este mercado y se formaba un precio único. Si tienes una actividad integrada te afecta menos que el precio suba o baje porque tú lo estás comprando y vendiendo. Y sacamos por ejemplo el año 2001 un producto que ahora es universal. Cobramos al cliente el precio de mercado menos un pequeño margen que también es transparente. Las eléctricas de hecho nos copiaron e Iberdrola nos compró el año 2005.
¿Y qué pasó?
Una vez estás dentro de Iberdrola, con 14.000 empleados y no sé cuántos requisitos y protocolos, todo lo que era innovación y agilidad se empezó a perder. Y eso llevó que tres años después, con los socios iniciales, que en este caso éramos yo y el grupo Garencop Cisa, compraran de nuevo la participación.
"Iberdrola nos compró en 2005, pero perdimos innovación y agilidad y 3 años después volvimos a comprar la participación"
Entonces se puede competir.
Sí, se puede competir porque compramos al mismo precio y sacamos productos que hacen el precio transparente al cliente. Hay elementos de servicio y de percepción que hacen que el consumidor ejerza una elección. Este producto viene de fuentes renovables, este da muy buen servicio, es sostenible...
¿Tienen cuantificado como les afectó al apagón?
Bueno, los clientes cuando se quedan sin suministro nos llaman para saber qué ha pasado y nosotros cursamos reclamación en el distribuidor. En este caso no pasó porque todo el mundo sabe que hubo un apagón. Entonces informamos a los clientes de que su compañía de seguros era quien tenía que llenar e indemnizar. Cuando sepamos exactamente quién es el responsable, las aseguradoras tendrán que dirigirse a él.
¿Qué le parecen las explicaciones que ha dado de Red Eléctrica?
Los elementos del apagón se produjeron en milisegundos y los relojes de distribuidoras y de la red de transporte no está sincronizado. ¿La duda es si la retirada repentina de mucha generación provocó la sobretensión que derivó en la apagada o una sobretensión que estaba en la red provocó la desconexión de las centrales? No sabemos cuál es la circunstancia inicial y quizás hay cosas que sabremos y cosas que parece que nunca sabremos. Red Eléctrica tiene mucha reserva de capacidad, centrales térmicas preparadas por si acaso. O sea que no está convencida de que no se vuelva a producir. Eso ha hecho que hayan subido los precios en el mes de mayo, que tenían un precio de mercado muy bajo, a 12, 15, 16 euros el mega, y en cambio las restricciones técnicas superaban los 25. Quien asuma la responsabilidad, tendrá que asumir las indemnizaciones.
"Todavía no sabemos cuál es la circunstancia inicial que provoca el apagón"
Ustedes hablan de la importancia del legado social dentro de la empresa y han abierto un negocio de generación. ¿Os gustaría tener renovables en Catalunya?
Estamos promoviendo varias instalaciones en Catalunya, tenemos tres parques fotovoltaicos autorizados, y fuera de Catalunya. Las más complejas están siempre en Catalunya, La legislación que el anterior gobierno promovió no favorecía el desarrollo de renovables. Como no hemos hecho el trabajo en renovables, el calendario nuclear no se puede cumplir. Si se cierran las renovables, se tienen que hacer centrales de ciclo combinado y se emitirá mucho más CO₂ y tendríamos una gran dependencia de terceros países para la compra de gas. Tenemos que seguir con las renovables y simultáneamente hacer almacenaje.
¿Entráis también en el negocio de las baterías?
Sí, pero se tiene que esperar. Las baterías están bajando de precio, pero esperamos un poco más a que el cuerpo legislativo esté más claro.
Habéis abierto hace poco mercados a Colombia. ¿Cómo está la situación en Marruecos, donde teníais previsto abrir?
Nosotros, actualmente, estamos presentes en México, en Portugal, en Bulgaria y en Chile. Hemos constituido ya la empresa en Marruecos, pero estamos acabando de ver cómo la ponemos en marcha, y los próximos objetivos son Brasil y Colombia. Este verano ya viajo al Brasil para acabar la constitución de la sociedad con un socio local que tenemos allí. Invertiremos dos millones para desembarcar, ahora que empiezan a liberalizar el mercado.
¿Y cuál es el país que ahora mismo genera más cantidad de negocio?
En Portugal estamos facturando más de 100 millones de euros con un beneficio de 4 millones y no hace tanto tiempo que estamos allí, hace 3 años. En México es verdad que cuando llegamos hubo un proceso de liberalización que se frenó muy al principio solo podemos ir en grandes empresas, pero este año habremos ganado 3 millones de dólares el año pasado, con una facturación de 60 millones de dólares. En Chile estamos en break even. Es muy bueno porque cogemos gente de aquí, los convencemos para ir a otros países y desarrollan carrera internacional y la verdad es que gente está muy contenta porque, evidentemente, al cabo de dos años ya pueden volver y eso. Pero es una forma también de desarrollar nuestra cultura organizativa, nuestro modelo de negocio en otros países. Nos ha pinchado un poco en Bulgaria, donde estamos con la familia Stoitxkov, y están pagando la destrucción de centrales energéticas en Ucrania por parte de Putin.
"En Portugal facturamos más de 100 millones de euros, pero nos ha pinchado el negocio en Bulgaria"
¿Dónde tendréis la sede en Marruecos?
En Casablanca.
Y tenéis un proyecto en el Sáhara.
Sí, estamos estudiando la posibilidad de hacer una instalación de generación en Dakhla, en el Sáhara, una zona concreta muy bien conectada con la red eléctrica y al resto del país. Queremos hacer allí un parque eólico.
¿Y la situación política no l3s puede afectar allí?
Nos puede afectar en todas partes. El tema del Frente Polisario puede afectar, pero nosotros vamos allí sabiendo que tenemos cierta seguridad y seguridad jurídica. Si se complicara y hubiera un riesgo bélico, pues no haríamos la inversión.
¿Y Colombia tenía que estar antes que Brasil, verdad?
Sí, allí tenemos una empresa constituida, pero a Brasil llegamos, solo con comercialización. casi al principio de la liberalización, que en 3-4 años tiene que llegar al mercado residencial. En Colombia ya hace unos años que dura ese proceso. Pero además, Petro (presidente de Colombia) a veces hace declaraciones en contra de las energéticas que nos hacen pensar que no quizás que esperamos a ver que el panorama quede claro. Lula tiene una agenda liberalizadora interesante y promueve las comunidades energéticas.
¿Cómo han ido los resultados de la empresa en 2024?
Será similar al de 2023, unos 600 millones de facturación y 40 de beneficios.
¿Cómo les puede afectar a la situación geopolítica actual, con el conflicto en Israel, todo tan cambiante?
Siempre tienes que estar pendiente de variables. Hace 25 años que estamos en este mercado y los primeros 20 fueron muy estables, te preocupaba si llovía o si el dólar subía. Después vino la pandemia, con una caída de demanda energética, y después la guerra de Ucrania y todo este incremento del precio del gas derivado. Y ahora, pues tenemos que estar pendientes porque si sube el petróleo sube el gas y eso nos afecta. Pero tenemos que saber que en España con más renovables tenemos una de las energías más baratas de Europa y eso nos hace más competitivos.
¿Y cómo se ve desde el punto de vista de un empresario un caso de corrupción que implica empresas importantes como lo que hemos visto con el PSOE?
Bien, es lamentable, sea un partido u otro, hay una corrupción institucional que tenemos que cambiar. El dinero que están malversando es los que hemos pagado nosotros con nuestros impuestos.
¿Después de tantos años a la dirección de una empresa, no se pierde un poco la visión que te da estar en el terreno, en la base?
La visión desde arriba depende mucho del estilo de dirección. A Factor al principio éramos 4, pero no metafóricamente, literalmente. Yo he salido a vender, he facturado, he comprado, he hecho de todo. Entonces lo utilizas ha ido creciendo, pero yo no he perdido el contacto con la gente y vengo de hacer de todo, de un sector que empezaba. Intento tener entrevistas con los departamentos cada semana para saber cómo van las cosas.
Dice que lo importante de un líder es la visión.
Sí, la visión es adelantarse un poco al futuro. Ahora parece muy fácil apostar por las renovables, pero hace diez no era tan evidente. Y adaptarse deprisa al futuro inmediato, cuando una cosa cambia. Para hacer un buen liderazgo hace falta que el equipo confii en ti, que no es fácil. Y tiene que tener honestidad con su equipo. Un buen directivo se equivoca menos que la media, pero se equivoca y cuando se equivoca lo reconoce. Y es importante tomar decisiones pero también dejar que los otros tomen decisiones.
"Visión es adelantarse al futuro. Hace diez años no era tan evidente apostar por las renovables"
¿Es posible tener amistad con trabajadores cuando estás en una posición de poder?
Yo creo que es importante tener relación de confianza, pero amistad es mucho complicado. Un amigo me comentó que se había equivocado poniendo a un familiar en la empresa. Yo creo que no se tiene que hacer. Después si la persona no funciona, tú tienes un problema. Necesito una relación de confianza, saber que la persona no me engaña y que yo no lo engaño.
¿Cree que la honestidad es clave para trabajar en una empresa, pues?
Sí, yo cuando contrato a alguien quiero que sean buenas personas, que tengan capacidad y que tengan compromiso. Si no es buena persona, aquello no progresa porque se crea un mal ambiente laboral. Ahora una persona que no tiene la capacidad, pero tiene compromiso, a mí me sabe muy mal despedirla y puede aprender. Una persona que es muy capaz y no tiene compromiso se marchará. Entonces tienes que buscar este equilibrio. Entonces, volviendo a la pregunta de antes, si tienes una relación de amistad es muy difícil tomar una decisión solo basada en criterios empresariales.
"Si contratas a alguien que no es buena persona, aquello no funciona porque genera mal ambiente entre los compañeros"
Hablando de criterios para contratar y para poner salarios. Usted fue directivo del Barça en la época de Bartomeu y se pusieron unos sueldos que todavía hoy se arrastran económicamente. ¿Cree que se hizo bien?
El problema del Barça es que tenía el mejor jugador del mundo y era lo único que generaba el sueldo que ganaba. Pero había una presión del entorno de los jugadores de Leo, el Jordi Alba, el Piqué el Busquets, en todos se les tenía que subir el sueldo con presión al presidente. Así se satisfacían las necesidades de Leo y eso llevaba a una inflación absurda. No es que Piqué no fuera buen defensa, pero no era el mejor defensa del mundo y sí el mejor pagado. Pero el modelo funcionaba mientras se ganaba. Toda empresa tiene que tener cierta equidad salarial y eso se rompió. Entonces llega la pandemia y los ingresos caen de una forma brutal, sin las entradas. Y los jugadores no se quisieron reducir el salario. A mí eso me dio un poco de vergüenza como socio, no ya como directivo. No perdonaron un euro.
¿Cree que Joan Laporta está corrigiendo cosas que la directiva de Bartomeu no hizo bien?
Con Bartomeu, en 2019 nos plantamos en la recta final de temporada, en el mes de mayo, en semifinales de la Champions, campeones de Liga y en la final de Copa. Parecía que conseguiríamos el triplete, entonces vino la debacle de Liverpool, después perdemos la Copa. Al año siguiente, yo ya no era directivo, pero en plena pandemia, nos llega el 2-8 contra el Bayern... Y en un año se entró en una dinámica negativa que coincidió en la pandemia. Ahora estamos en una dinámica opuesta.
¿Y no cree que Laporta ha tenido la visión que le faltó a Bartomeu? Con Flick, sin ir más lejos.
Son diferentes tipos de liderazgo. Bartomeu quiere contentar a todo el mundo, eso a la vida es imposible. Pero tiene virtudes como empresario. Laporta es una persona muy carismática, un "echao palante". Quizás después de la pandemia hacía un poco de falta este estilo. Además, creo que es una persona que tiene suerte, porque por mucho que se haya trabajado bien la cantera, es difícil prever un fenómeno como el Lamine Yamal. Y el generador de recursos es el espectáculo. Si la parte deportiva funciona, la económica funcionará.
Laporta y Bartomeu son dos modelos diferentes de liderazgo. Bartomeu quiere contentar a todo el mundo, pero tiene virtudes como empresario. Laporta es muy carismático, un 'echao palante'.
¿Hay algún aprendizaje del deporte para la empresa y al revés?
Bueno, en el Barça no tuvimos un buen director técnico, aunque también hubo un problema de entrenador, porque Dembélé con Luis Enrique ha resultado ser un fenómeno. Y un director técnico es muy importante para escoger bien a los jugadores y los entrenadores. En el caso de la empresa, es el equipo de Recursos Humanos.