Todos podemos tener un mal día o disminuir el rendimiento en el trabajo por varios motivos. Otra cosa, sin embargo, son las conductas tóxicas crónicas, desfavorables y molestas para los compañeros, para el equipo y para la misma persona. Son unos roles que, por desconocimiento, los compañeros de trabajo pueden potenciar con la crítica o la percepción negativa. "Saber cómo afectan al equipo estos comportamientos nos permite hacer un autoanálisis y verificar si tenemos alguna conducta que podamos corregir. Y saber por qué alguien se comporta de manera tóxica nos da pistas para neutralizar los efectos o, incluso, para ayudar a reconducir las conductas negativas hacia otros de más favorables", explica la profesora colaboradora de los Estudios de Economía y Empresa de la UOC Gina Aran.
Según indica la experta, en equipos de trabajo que hace tiempo que funcionan y que han obtenido buenos resultados, los que ejercen roles tóxicos o improductivos "pueden llegar a dinamitar el grupo", porque favorecen la frustración de los compañeros, el desánimo y la ruptura de la cohesión.
Cuatro perfiles tóxicos
Para la profesora de la UOC, las personas que adoptan los roles tóxicos más perjudiciales suelen tener en común "una falta de compromiso y un orden de prioridades que siempre se decanta hacia ellas mismas". Por eso, es importante identificar los motivos y actuar. Se trata, indica Arán, de cuatro perfiles.
Los dominadores
El primero es el de los dominadores. Son personas a las que les gusta el protagonismo y que tienden a ser autoritarias y a hablar de cuestiones que no conocen, cosa que desemboca en la frustración de los compañeros. "Complican el desarrollo de las reuniones y la generación de información, pero en realidad suelen ser personas que buscan un reconocimiento rápido y que tienen una autoestima baja", detalla Arán. La experta añade que la vía para reconducir este comportamiento es que se sientan reconocidas, aunque a veces la reacción emocional espontánea de los compañeros vaya en sentido contrario.
Los obstructores
Otro rol que subraya la experta es el de los obstructores. "Tratan de hacer eterna la toma de decisiones y se entretienen en los asuntos, pierden el tiempo en cuestiones que ya se han visto para que el proyecto y las tareas no avancen", describe a la profesora de la UOC. También facilitan información confusa para culpar a los otros de los posibles fracasos o errores. En este caso, el motivo principal de su manera de actuar suele ser que les cuesta asumir responsabilidades. Es por eso que, para neutralizar o transformar los roles obstructores, "conviene planificar detalladamente las tareas e, incluso, dejarlas por escrito".
Siempre críticos
También está el rol de los siempre críticos. Se dedican, sobre todo, a identificar los errores de los otros o, también, a atribuirse méritos que no les son propios. Es habitual que cuestionen al responsable del equipo. Suelen ser personas desconfiadas, que sienten envidia y que se piensan que los otros están en contra de ellos. Por eso, hay que demostrarles que les escuchamos y las valoramos, pero también les tenemos que indicar por qué una propuesta suya no prospera, con la precaución de no sentir que nos manipulan", destaca.
Parasitarios
Y, finalmente, los parasitarios. "No son los más tóxicos, pero suelen desmoralizar a los otros compañeros si el responsable del equipo no actúa", afirma Arán. Y es que evitan las tareas complicadas, son propensos al absentismo y, cuando están en el trabajo, dedican ratos a conectarse a las redes sociales o a charlar por teléfono con otros compañeros. Si podemos saber las causas de su actitud tan pasiva y ayudarlos a motivarse, quizás encontraremos opciones para solucionar la situación. Si no podemos, no tendrían que formar parte del equipo", advierte a la experta.
Cómo neutralizar y transformar roles tóxicos
La profesora de la UOC, que también dirige la consultoría de recursos humanos Inginium, remarca que neutralizar y transformar los roles tóxicos no tendría que ser sólo una tarea de los responsables de los equipos: "Un buen líder promueve que todos los miembros del equipo sean líderes, y liderarse en uno mismo también implica gestionar estas situaciones".
En este sentido, dice, "es importante que los miembros del equipo se conozcan y se comprendan para que se puedan poner en el lugar del otro".
Mejorar el ambiente de trabajo y las relaciones laborales
Además, un recurso que conviene tener al alcance es la retroalimentación, es decir, ofrecer un retorno, un comentario, a la actitud, el trabajo o el comportamiento de los compañeros. "Si las personas han tenido un comportamiento favorable, está muy bien animarlas a continuar así y reconocerlo", señala Arán.
En el caso contrario, es todo un arte ofrecer una retroalimentación o feedback que mejore el ambiente de trabajo y las relaciones: cuando alguien presenta un comportamiento o un rol tóxico, "es adecuado revisarlo como comportamiento, pero no etiquetar a la persona por este comportamiento e identificarlo con su personalidad", destaca a la experta. Asimismo, recomienda enfocar la retroalimentación a los hechos objetivos y a las situaciones concretas, no a las deducciones, las opiniones, las generalizaciones o los hechos pasados.
La profesora de la UOC también subraya que, en la retroalimentación, conviene compartir ideas y abrir alternativas de solución, en lugar de dar consejos o instrucciones concretos. Y, siempre, "es importante tener claro que la retroalimentación tiene que ser principalmente beneficiosa para el receptor y no un mecanismo de liberación emocional del emisor".
Todo, sin perder de vista que "en la vida y el trabajo, el respeto y la empatía son primordiales", concluye Gina Aran.