Hay una escena poco glamurosa que casi nunca sale en los libros de management: la del líder que cierra la puerta del despacho, respira profundamente y piensa “¿y ahora qué?”. No después de una ronda de inversión, ni de un premio, ni de un crecimiento de doble dígito, sino después de un trimestre malo, de un cliente que se va, de un proyecto que no funciona o de una decisión que, mirando atrás, no era la correcta.

Porque liderar cuando ganas es relativamente fácil. La victoria tiene un relato ya escrito: celebrar, reforzar el rumbo, repetir lo que ha funcionado. En cambio, la derrota te deja sin guion. Te pone delante del espejo y te pide una cosa que no solemos entrenar: sostener la confianza cuando los resultados no acompañan. Y esto, en economía real, pasa más a menudo de lo que reconocemos.

Cuando una empresa pierde —cuota de mercado, margen, talento o reputación—, el primer reflejo es buscar culpables o acelerar sin pensar. Es comprensible: la incertidumbre incomoda y el cerebro quiere respuestas rápidas. Pero el liderazgo en tiempo de pérdida pide lo contrario: pausa, diagnóstico y una comunicación valiente. La pregunta clave no es “¿quién ha fallado?”, sino “¿qué nos dice el sistema?”. Si la cadena de suministro se ha roto, si el producto ya no encaja, si el mercado se ha desplazado, si la cultura interna se ha erosionado.

En estos momentos, la transparencia no es un lujo; es una herramienta de supervivencia. El equipo percibe la tensión igualmente, aunque nadie la verbalice. Y cuando el vacío informativo crece, lo llenan los rumores. Explicar la realidad con datos, admitir lo que no se sabe y marcar un plan de 30-60-90 días genera una forma de calma: la de saber que hay alguien al timón, aunque haya tormenta.

La derrota te deja sin guion. Te pone delante del espejo y te pide sostener la confianza cuando los resultados no acompañan

También hay otra disciplina difícil: separar identidad y resultado. Muchos líderes confunden “ha ido mal” con “soy malo”. Y cuando el ego queda herido, aparece la rigidez: defender decisiones por orgullo, maquillar indicadores, prometer milagros. Liderar cuando pierdes exige humildad operativa: reconocer errores sin dramatizar, corregir sin pedir perdón cada cinco minutos. Es el punto de equilibrio entre la responsabilidad y la serenidad

La derrota, además, pone a prueba la cultura de verdad. Cuando hay bonanza, todo el mundo habla de valores. Cuando hay presión, se ve si eran decoración o brújula. Recortar presupuesto no debería significar recortar respeto. Reorganizar equipos no debería significar convertir a las personas en números. Las decisiones difíciles no se pueden evitar, pero sí que se pueden tomar con criterio y dignidad.

Y hay una paradoja que incomoda: perder puede ser un activo si sabes convertirlo en aprendizaje. No para romantizar el fracaso, sino para institucionalizarlo. Las organizaciones maduras hacen post-mortems sin caza de brujas, documentan hipótesis erróneas, definen señales de alerta temprana y crean mecanismos para que la verdad llegue antes al comité de dirección. Porque lo peor no es perder una vez; es perder y no entender por qué

Nadie te enseña a liderar cuando pierdes porque socialmente se aplaude la resiliencia, pero se esconde el proceso. Y, sin embargo, es aquí donde se forja el liderazgo que perdura: en la capacidad de decir “esto no ha funcionado”, proteger la cohesión, ajustar el rumbo y volver a construir credibilidad, paso a paso. No es épico. Es exigente. Y es, probablemente, la competencia más valiosa en una economía que cambia más deprisa de lo que nos gustaría.