¿Alguien se ha preguntado alguna vez por qué profesionales solventes, preparados y con trayectorias contrastadas dejan de rendir como se esperaba? ¿Por qué personas con criterio, iniciativa y capacidades demostradas acaban operando muy por debajo de su verdadero potencial? Estas son algunas de aquellas preguntas que, demasiado frecuentemente, intentamos responder apuntando donde no toca.

El talento no es el problema. El problema, en realidad, es aquella figura que, por una razón o otra, ocupa el rol de jefe. Porque hay liderazgos capaces de destruir, de convertir profesionales brillantes en personas que acaban dudando de su propio valor.

No todo el mundo que dirige tiene las aptitudes para liderar. En el fondo, ¿qué es un líder? ¿Cuál es aquella virtud excepcional que mueve equipos y los empodera? No. No todo el mundo es líder. Y no todo el mundo lo puede ser.

Es más sencillo cuestionar a quien ejecuta que a quien lidera. Es más cómodo atribuir los malos resultados a una supuesta falta de compromiso que cuestionar la calidad de las decisiones tomadas desde arriba.

¿Alguien se ha preguntado alguna vez por qué profesionales solventes, preparados y con trayectorias contrastadas dejan de rendir como se esperaba?

El talento no falla por sí solo. El talento falla cuando el marco en el que opera no le permite desplegarse, desarrollarse, crecer y brillar. La mediocridad del líder limita y condena a no ser.

En muchas organizaciones, el problema no es la ausencia de talento, sino la incapacidad para activarlo y empoderarlo. Liderazgos erráticos, giros constantes, falta de transparencia y una dirección poco clara acaban generando entornos donde pensar incomoda y donde proponer se penaliza. Y cuando esto sucede, el talento deja de aportar valor real.

Pero hay una práctica especialmente extendida y profundamente corrosiva: liderazgos que solo aparecen para señalar el error. Jefes que comunican desde el defecto, que corrigen constantemente, pero que raramente reconocen, validan o refuerzan aquello que funciona.

Y cuando este feedback es sistemáticamente negativo, no construye: erosiona, agrieta, genera inseguridad, reduce iniciativa y acaba condicionando la percepción que el profesional tiene de sí mismo. No es tan solo una cuestión de clima, sino una cuestión de rendimiento.

En muchas organizaciones, el problema no es la ausencia de talento, sino la incapacidad para activarlo y empoderarlo

El talento no necesita complacencia. Necesita criterio y exigencia, pero también referentes capaces de poner en valor aquello que funciona, de dar contexto y de construir confianza, porque es en este equilibrio donde se hace posible el crecimiento continuado y donde el riesgo inteligente deja de ser una excepción para convertirse en motor.

Cuando este equilibrio se rompe, lo que se genera no es mejora progresiva, sino una forma de bloqueo que se manifiesta en prudencia excesiva, en ausencia de iniciativa y en una desconexión creciente que, sin hacer ruido, acaba vaciando de contenido la contribución de los equipos.

En este punto aparece una de las consecuencias más silenciosas del mal liderazgo: profesionales que dejan de arriesgar, que dejan de proponer y que acaban operando en mínimos, no porque no puedan dar más, sino porque han aprendido que cualquier intento será cuestionado.

Y es entonces cuando nace este malestar profundo que, desafortunadamente para muchos, ya no es anecdótico. El burnout. No como una debilidad individual ni como una incapacidad puntual, sino como la consecuencia de un entorno que desgasta de manera sostenida, en que el error se penaliza más de lo que el acierto se reconoce, el silencio pesa más que la palabra y la inseguridad se acaba normalizando hasta formar parte del funcionamiento ordinario.

La pregunta de fondo no es si tenemos talento, sino si lo sabemos liderar

Según la World Health Organization, que mantiene vigente su clasificación internacional de enfermedades (ICD-11, 2019), el burnout es un fenómeno vinculado directamente al entorno laboral y a su gestión, hecho que lo sitúa inequívocamente en el ámbito de la responsabilidad organizativa y no en una supuesta fragilidad individual. Una realidad que, lejos de ser marginal, se refleja también en datos recientes como los de Gallup (State of the Global Workplace, 2023), que sitúan el nivel de compromiso laboral global en solo un 23%, y que también encuentra un claro reflejo en Catalunya donde, según el Departament de Salut de la Generalitat de Catalunya (datos del 2023) los trastornos de ansiedad y estrés vinculados al ámbito laboral han aumentado de manera sostenida en los últimos años.

Esta constatación lo cambia todo, porque obliga a revisar no solo qué se pide a los equipos, sino cómo se lideran, cómo se comunica y con qué criterio se construyen los entornos de trabajo en que el talento debería poder desplegarse.

Cuando el liderazgo falla en este punto, el coste no es inmediato, pero acaba llegando, y cuando lo hace, no se manifiesta solo en personas agotadas, sino en organizaciones que han perdido capacidad de generar valor de manera sostenida.

Por eso, la pregunta de fondo no es si tenemos talento, sino si lo sabemos liderar.