No sé ustedes, pero yo tengo la sensación de que estamos viviendo una montaña rusa en materia de comercio internacional. Un día se anuncian aranceles del 20%; al día siguiente suben al 40%; luego al 80%, y cuando ya pensábamos que no podía ir a peor, aparecen amenazas del 125%. Parece una guerra. O una escalada armamentística, pero de comercio internacional. Y, de repente, una tregua. Tres meses de “paz comercial”. ¿Y después? Nadie lo sabe. Es muy difícil tomar decisiones así.

Este vaivén está generando una incertidumbre de tal calibre que muchos profesionales están paralizados. ¿Lanzo el nuevo producto o espero? ¿Rediseño la cadena de suministro? ¿Renegocio contratos? ¿Reoriento la exportación a otro país? En corrillos empresariales se respira una tendencia a parar las cosas. Las consultorías, que son anticíclicas, ven una ralentización de los pedidos. El famoso wait and see con el que yo, particularmente, estoy en total desacuerdo, asoma ya por el horizonte.

Entiendo que, en este contexto, ese esperar se explica porque las decisiones estratégicas se viven como un salto al vacío. Hablo de decisiones que afectan a los márgenes, al empleo, a la inversión y, en última instancia, a la supervivencia de la empresa.

En corrillos empresariales se respira una tendencia a parar las cosas. Las consultorías ven una ralentización de los pedidos

El problema es, además, la velocidad con la que todo cambia. Lo que se decide en una reunión de madrugada en Washington, Pekín o Bruselas puede arruinar meses de preparación logística en una sola mañana.

Es decir, los vaivenes no solo son imprevisibles. Son, además, frecuentes y rápidos. Y eso promueve ese “no hago nada porque todo va a cambiar”.

En este paradigma, incluso el análisis de riesgos tradicional se queda corto. Hasta hace poco, bastaba con incorporar a la toma de decisiones factores como la evolución de los tipos de interés, el precio de las materias primas o los ciclos de consumo. Nuestros parámetros habituales de análisis del entorno quedan sepultados por un nuevo tipo de riesgo: el político, el geoestratégico, el bélico. Esos factores no tienen modelo predictivo fiable. Un cambio de gobierno, una declaración improvisada, un bombazo fatal o una elección inesperada en un país clave desencadenan efectos en cadena que afectan a la cuenta de resultados.

Nuestros parámetros habituales de análisis del entorno quedan sepultados por un nuevo tipo de riesgo: el político, el geoestratégico, el bélico

Por eso, lo primero que quiero decir es: calma. Nervios fuera. Precisamente porque el entorno es cambiante, lo peor que se puede hacer es reaccionar con histeria a cada tuit o declaración grandilocuente. Una empresa no puede moverse como una veleta al ritmo de cada amenaza. Se necesita sangre fría. Más que nunca.

Segundo, hay que ser coherente con los planes que uno ha trazado. Si una estrategia ha sido bien pensada, con datos, con análisis y con una lógica sólida detrás, no se puede abandonar a la primera sacudida. Los planes están para cumplirse, no para deshacerse en cuanto la realidad se pone difícil. Se gestiona actuando, no contemporizando.

Eso sí, hay que tener la humildad de cambiarlos cuando sea evidente —y repito, evidente— que las condiciones han cambiado de forma estructural. No antes.

Los planes están para cumplirse, no para deshacerse en cuanto la realidad se pone difícil. Se gestiona actuando, no contemporizando

Ahora bien, la clave está en no quedarse esperando. No podemos ser espectadores pasivos del caos. Hay que prepararse.

¿Cómo? Con escenarios alternativos. Igual que en un hospital se hacen simulacros de incendio y cada persona sabe qué hacer en función de dónde se origine el fuego, en la empresa debemos tener tres, cuatro o cinco escenarios posibles perfectamente diseñados. No se trata de adivinar el futuro, sino de estar listos para cualquiera de los futuros posibles.

¿Qué pasa si se disparan los aranceles en una región clave? ¿Y si se impone un veto tecnológico? ¿Qué hacemos si hay una crisis financiera en uno de nuestros principales mercados? Cada plan debe venir con su checklist, con responsables asignados y con un calendario de implementación claro. No podemos improvisar.

No podemos controlar los vaivenes geopolíticos, pero sí podemos decidir cómo reaccionamos ante ellos

Esto requiere un cambio de mentalidad. Precisamos organizaciones ágiles, capaces de activar un plan B sin trauma. Y para eso hay que preparar a los equipos. Esto no es agile. Es otra cosa.

En tercer lugar, cuidado con la dependencia informativa. Con ruido mediático constante, no podemos tomar decisiones según el último titular. Hay que tener sistemas de inteligencia propios. Información de calidad, seleccionada, relevante para nuestro negocio. Indicadores propios de entorno que nos digan cuándo actuar, cuándo esperar, cuándo acelerar. Esa autosuficiencia informativa es lo que nos permite tomar decisiones racionales cuando el resto está atrapado en el pánico o en la euforia.

En definitiva, no podemos controlar los vaivenes geopolíticos, pero sí podemos decidir cómo reaccionamos ante ellos. La serenidad, la planificación inteligente y la independencia informativa no nos garantizan el éxito, pero nos colocan infinitamente mejor que la improvisación, la ansiedad y el seguidismo.