Jordi Ferrer es consejero delegado del Grupo Inversor Hesperia (GIHSA) desde hace más de ocho años. En 2018 se encargó de vender la participación que la compañía tenía en NH y la salida del consejo, poniendo fin a una relación de 15 años. Fue entonces cuando el empresario catalán puso en marcha una nueva hoja de ruta para dejar de ser una firma de marca propia y convertirse en una compañía multimarca, cerrando alianzas con Hyatt y Accor.
En 2020 tuvo que lidiar con la pandemia de la COVID, que lo llevó a cerrar los hoteles del grupo durante más de dos años y buscar financiación. Para enfrentarse después a una remontada histórica del sector turístico y a un nuevo tipo de viajero, que ahora busca hoteles distintos, que ofrezcan experiencias y los integren en el destino que visitan. Lo que les ha llevado a reposicionar y reformar sus hoteles para adaptarse a estas demandas. Y también a subir precios.
En paralelo, Ferrer es secretario del Gremi d'Hotels de Barcelona y está enfrentando el problema que se vive, no solo en Barcelona sino en otras muchas ciudades, con la masificación turística. Destinos y barrios en los que los turistas no son bien recibidos por los vecinos porque han hecho subir el precio de la vivienda, han desplazado al comercio local o han hecho difícil la convivencia.
Han cancelado anticipadamente el rescate de la SEPI de 55 millones, ¿qué les llevó a solicitarlo?
El balance del grupo era muy sólido, incluso con la COVID, pero los préstamos de SEPI estaban hechos para ayudar a empresas viables, mejorando la liquidez y tesorería. Y en la pandemia teníamos que reforzar la tesorería porque, aunque veníamos de la venta de NH y había liquidez, no sabíamos cuánto iba a durar, si un año o tres. Al final estuvimos más de dos con los hoteles cerrados y perdimos cientos de millones de euros. Necesitábamos una caja fuerte y tomamos la decisión de solicitar un préstamo de 50 millones.
¿Cómo es la situación del grupo Hesperia ahora?
La recuperación de la COVID ha sido mucho más vertical de lo que pensábamos. Las tendencias han cambiado, la gente se gasta ahora menos en el coche, pero no renuncia a viajar. La demanda ha vuelto y nos ha permitido recuperarnos muy rápido. Además, como hemos invertido en reformar nuestros hoteles, las tarifas ahora son distintas y los niveles de ebitda se han doblado respecto al 2018-2019. Con ese balance, aunque quedaban cuatro años para devolver el préstamo al SEPI, no tenía sentido mantenerlo y lo hemos devuelto.
Y de paso han roto su acuerdo con el Santander…
Sí, el Santander decidió transferir nuestro préstamo unilateralmente a fondos buitre durante la pandemia, aunque no habíamos dejado de pagar. No tenía sentido para nosotros mantenerlo y hemos llegado a un acuerdo con un banco francés de primer nivel que nos ofrece condiciones de primer nivel.
¿Qué previsiones tienen para este 2025? ¿Cómo está yendo el año?
Ya tenemos las auditorias cerradas de 2024 y podemos decir que cerramos el año cerca de los 200 millones de euros en facturación y un ebitda un 50% superior respecto al año anterior. Pero este año nuestros hoteles ya están por encima en ingresos y beneficio operativo, así que pensamos que vamos a superar los resultados del 2024, que fueron récord.
Cerraremos el año cerca de los 200 millones de facturación y superaremos los resultados récord de 2024
¿Estos números tienen más que ver con la inercia del turismo o con la gestión de los hoteles?
Es un mix. Obviamente, la coyuntura del mercado ayuda y España ha reaparecido con mucha fuerza, con apuestas de turismo de calidad, y está en cifras históricas. No somos los únicos a los que nos va bien en el sector. Pero hay una parte muy importante de estrategia y de capex. A los hoteles los tienes que cuidar y mantener constantemente porque estás en competencia. Además, mantener la tarifa no es posible sin cambios, así que hemos trabajado mucho en reposicionar los hoteles y es la mejor inversión que hemos hecho. Nos ha ayudado a cambiar las tarifas y el perfil de cliente, que es ahora de un poder adquisitivo más alto.
¿Cuánto están invirtiendo en el reposicionamiento?
Solo 20 millones de euros en relanzar la marca Hesperia. Pero en general, incluyendo las reformas, más de 100 millones. Tanto en los hoteles propiedad de Hesperia, operados por Hesperia, como con franquicias internacionales. Es el caso del Hyatt Regency de Madrid o Barcelona. Ahora además estamos trabajando en nuevos proyectos en Córdoba, Bilbao y Andorra, con lo cual la inversión sigue.
Además de Accor y Hyatt, ¿van a buscar más colaboraciones?
Sí, en la hoja de ruta marcada en 2019 decidimos pasar de ser una compañía de marca propia a ser una compañía multimarca. La más importante es Hesperia, pero si en la torre de Hospitalet encaja más una marca internacional que permita atraer clientes americanos o de Singapur, puede llamarse de otra manera, lo vamos a operar igual. Con Hyatt tenemos una alianza fuerte de siete hoteles en España y uno con Accor, pero estamos abiertos a otras marcas.
¿Dónde están yendo las cosas mejor, en Barcelona o en Madrid?
Nuestros hoteles de Barcelona siguen siendo superrentables por sus propias características. Tenemos 8 hoteles y, obviamente, es la plaza más importante para nosotros. Pero sí es verdad que tuvo un crecimiento muy relevante con las olimpiadas del 92, después con los eventos y ferias, pero en algún momento murió de éxito. Y en Madrid, lo que no era normal es que estuvieran tan atrás con los hoteles. Una capital europea del tamaño e importancia de Madrid estaba desposicionada y necesitaba cambiar la estrategia turística. Las cosas cambiaron en la pandemia con la llegada de inversores internacionales que han traído muchas marcas de lujo. A nosotros nos ha venido muy bien porque también tenemos hoteles allí.
"El problema del turismo no somos los hoteles y se nos mete en el mismo saco"
España vive un boom turístico y en muchas ciudades se quejan de masificación, como en Barcelona. ¿Qué opina?
El problema no somos los hoteles, en Barcelona hay 80.000 plazas hoteleras y 55.000 de residencias turísticas. Los hoteles están ordenados, hay moratorias y no podemos crecer en según que zonas. El problema viene de otras fórmulas. Las viviendas turísticas son más responsables que los hoteles de que el precio del alquiler sea alto porque hay menos oferta de vivienda y nosotros no tenemos la culpa, de hecho, nosotros a veces hemos recuperado muchos barrios que estaban deteriorados.
¿A los hoteles se os ha metido en el mismo saco que por ejemplo Airbnb?
Se nos ha metido en el mismo saco y encima somos el cajero automático porque nos hacen pagar las tasas turísticas. Ni París ni ninguna otra ciudad está a este nivel de tasas turísticas como Barcelona. ¿Por qué tienen que pagar los hoteles si es una tasa para mejorar la ciudad? Debería ser solidaria. Pagamos injustamente.
¿Cree que hay que poner freno al turismo?
Soy secretario del Gremi d'Hotels de Barcelona y me consta que el resto de hoteles tampoco están de acuerdo con estas políticas de turismofobia. Así que de alguna manera hay que ponerle freno a este tema. A lo mejor la culpa que podemos tener los hoteleros es que no hemos sido capaces de explicar bien al ciudadano los beneficios que tiene el turismo. Quizá hemos hecho poco esfuerzo en explicar por qué conviene tener turismo y sus ventajas, lo que aporta al progreso de la ciudad. No estamos de acuerdo con la turismofobia en las grandes ciudades como Barcelona o Palma. La mayoría de los restaurantes, actividades culturales y teatros de la ciudad no viven solo de sus habitantes. Habría la mitad de oferta cultural si no fuera por el turista y lo mismo ocurre con el comercio.
¿Y qué opina de los precios, ve normal pagar 400 euros por un hotel que no es ni de 4 estrellas?
Los precios dependen de la estacionalidad. Si hay un evento como el Mobile World Congress en Barcelona, realmente hay mucha demanda y los precios se disparan. Aunque hay cierto control, es complicado tener una política común, siempre habrá una pensión de una estrella que se aprovechará aunque no debería pasar. Las grandes compañías hoteleras operan con criterios de precios, pensando en la estacionalidad y con una política de precios más o menos racional.
Dicen que España puede superar los 100 millones de turistas este año, ¿qué le parece?
Llega un punto en el que el debate no es si 80 o 100 millones, sino el modelo de turismo que queremos tener. Debe ser de valor añadido, de calidad, de clientes que van a gastar más dinero en restaurantes, espectáculos o eventos. Si tenemos mucha demanda, escojamos. Eso es por lo que estamos apostando nosotros, mejorar la calidad de hoteles para atraer a turistas de más calidad y que repercuta en la industria.
¿Cómo se presenta el verano?
Apunta muy bien, las reservas "on the books" son buenas. El debate va a ser si estamos un 10% por encima o un 5% por debajo. Y el cierre de este año 2025 va a ser récord.
¿Se puede seguir alcanzando récord cada año?
No, está claro, pero vamos a hacer un buen año. La industria del turismo es cíclica y llevamos unos años de bonanza, pero vendrá un ciclo de recesión que aún no vemos. La demanda sigue muy fuerte y los precios también. España en general estaba muy desapasionada en precios: veías hoteles de 3 o 4 estrellas en España y en otras ciudades europeas y los precios no tenían nada que ver. No creemos que los precios vayan a bajar, pero la ocupación sí puede que se retraiga un poco, en algún momento lo veremos.