Ernest Pérez-Mas es fundador, accionista y presidente de Parlem Telecom. Pérez-Mas también es emprendedor, ha fundado y se ha dedicado a otros proyectos, pero ahora vuelve a estar centrado en la firma de telecomunicaciones en un momento convulso por la salida del consejero delegado, Xavier Capellades, y la ruptura de la fusión con Avatel. De estos y otros temas, el directivo expresa su punto de vista en esta entrevista con ON Economía.
¿Por qué Parlem ha roto con Avatel?
Durante el proceso de fusión siempre hay una fase inicial en la que se plantean las ventajas de una fusión. La ventaja evidente es la asunción de los activos de Avatel en Catalunya, en los Països Catalans de hecho, las Baleares y una parte muy significativa del País Valencià. Además, esto nos permitía tener la potencia de los acuerdos que tiene Avatel con el proveedor de red principal que tenemos nosotros, que es Mas Orange. Esto nos permitía un ahorro importante.
Aquí hablamos de las ventajas. Durante el proceso de negociación y las due diligence que se van haciendo, nuestros auditores constataron que la información que teníamos no era completa para decidir con el tiempo que teníamos. Aunque la gente de Avatel se esforzaba en facilitarnos la información, no era completa y tampoco consistente. Por lo tanto, no teníamos la capacidad de tomar una decisión sensata. Durante un proceso de estas características, siempre hay las discusiones de renegociación del valor de las cosas. Finalmente, decidimos que no era conveniente para los socios minoritarios de Parlem y que no tenía sentido llevar a cabo esta operación.
¿La decisión fue unánime por parte de los principales accionistas?
La decisión fue unánime del consejo de administración. Somos una compañía cotizada en bolsa y, por lo tanto, tenemos 2.500 accionistas. Ahora bien, hay entre tres y cuatro accionistas que representamos el 50% del capital. Entonces estos accionistas no lo vieron claro y la solución fue hacer un cambio.
¿Y qué posición adoptó Inveready?
Inveready tiene una participación aproximadamente del 7% en Parlem. A la vez, también ostentan casi la mitad de Avatel. En las propuestas iniciales veíamos que tenía sentido aprovechar las sinergias de los contratos de red que tenía Avatel, con un beneficio de entre 3,5 y 4 millones de euros anuales. En un momento determinado, Inveready no podría estar en el consejo de administración de Parlem y, a la vez, formar parte del consejo de Avatel. Esto generaba un conflicto de interés evidente; por esta razón acabaron saliendo. Ellos (Inveready) evidentemente apoyaban la operación, porque estaban en ambos lados, pero nosotros tenemos que procurar mirar por nuestros intereses.
Inveready no podría estar en el consejo de administración de Parlem y, a la vez, formar parte del consejo de Avatel. Esto generaba un conflicto de interés evidente.
¿La salida de Xavier Capellades está relacionada con esta ruptura de Avatel?
Él manifestó motivos personales que le generaban cierta incomodidad, pero es evidente que todas las cosas se relacionan en un momento determinado. No hay hechos aislados que permitan deducir una cosa de la otra.
Recientemente, también han anunciado que presentarán un plan de negocio actualizado a la nueva situación. ¿Qué actuaciones tienen previsto ejecutar?
El consejo de administración y los principales socios me pidieron que volviera a ocupar una posición ejecutiva y que me hiciera cargo de reorientar la compañía. La verdad es que uno de los ejes principales es intentar reducir costes. Las compañías con el tiempo tienden a incorporar costes de estructura que son ineficientes, como los humanos. Si no hacemos ejercicio y no vamos al gimnasio, nos acabamos engordando. Y, por lo tanto, tenemos que volver al gimnasio para recuperar un poco la forma.
La idea es reducir un 20% de los costes globales de la compañía. Segundo, el objetivo es reposicionar la compañía otra vez en sus valores iniciales, de la catalanidad desacomplejada, la proximidad y el buen servicio. Somos la compañía referente en atención al cliente de todo el Estado, contando con todos los grandes operadores. Hemos tenido una catalanidad desacomplejada en el pasado, que en los últimos tiempos la hemos perdido, y ahora hemos fichado a Lluís Carrasco como asesor de marca para recuperar los valores iniciales de la compañía. Tenemos que intentar volver a tener este valor diferencial nuestro, que es el servicio. El objetivo es empezar un Parlem 2.0 que nos permita ser un actor activo de estos procesos de fusión.
En este sector de negocio hay un modelo de concentración empresarial. En Estados Unidos hay tres operadores. En China y la India, tres o cuatro. En Europa hay 38. Hasta ahora, la Unión Europea ha estado favoreciendo que los operadores europeos valoraran más la competitividad. Por lo tanto, los costes para los usuarios finales de telecomunicaciones en Europa son sensiblemente más bajos que los de Estados Unidos o de China. La Unión Europea ahora piensa, con los reglamentos existentes, que tenemos que tener una visión propia de las cosas y esto se tiene que traducir en ventajas tecnológicas porque, en caso contrario, nos quedaremos atrás.
Por lo tanto, mi visión es que Europa acabará con cuatro operadores. Y estas fusiones se tienen que producir tanto a escala europea como localmente, porque si no será imposible competir como un operador mediano o pequeño. Lo hemos intentado con Avatel y no nos hemos acabado de poner de acuerdo por las razones que he comentado. Ahora hemos contratado una compañía que está en Oriente Medio, con experiencia internacional y formada por catalanes, que nos tiene que ayudar a redefinir la estrategia. La inteligencia artificial también se ha aplicado en esta estrategia de reducción de gastos operativos.
Habla de reducción de costes con el uso de la IA. ¿Esto incluye despidos?
Desde mi posición de presidente y también al frente de la estrategia de Parlem, yo hacía tiempo que estaba mirando las posibilidades de la inteligencia artificial. Mi opinión es que hay muchos trabajos repetitivos que no es necesario que los hagan humanos. Las personas debemos añadir valor repensando los procesos y tener más tiempo. Por lo tanto, todos aquellos trabajos repetitivos y reiterativos los puede hacer un agente de inteligencia artificial o un colaborador digital.
Esto son muchos servicios externos, como es el caso de los sistemas de atención al cliente. Queremos dar la opción de que las personas, sobre todo a partir de un segmento de edad hacia abajo, sean capaces de interactuar con sistemas de IA, que funcionan 24 horas y siete días a la semana, y tienen toda la interconectividad de los procesos de la compañía. Pero también que quien quiera pueda seguir hablando con un humano, que al final es uno de los factores diferenciales de Parlem. Por lo tanto, nosotros no haremos despidos masivos. Lo que puede pasar es que reduzcamos los contratos de empresas externas y esto ya es una rebaja muy significativa. Además, iremos reduciendo, gradualmente, los servicios que no añadan un gran valor a la compañía.
¿Qué plantilla tienen actualmente?
Tenemos una plantilla de aproximadamente unas 150 personas.
Nuestra intención es poner el foco en Cataluña durante el 2027 y después ya hablaremos de ello
De cara al futuro, ¿desde Parlem tienen previsto llevar a cabo adquisiciones o negociar con alguna gran empresa y mantener un cierto grado de autonomía?
La prioridad que ahora tenemos es ordenar la empresa y esta tarea nos llevará hasta finales de año. Después estaremos en condiciones de volver a ser un actor relevante. En este sector, cuantos más clientes tiene una empresa, más capacidad de compra hay. Nuestra intención es poner el foco en Cataluña durante el 2027 y posteriormente ya hablaremos de ello, porque será inevitable acabar con alguna solución de un alcance territorial mayor.
¿Se plantean algún tipo de ampliación de capital o entrada de nuevos socios?
Por un lado, tenemos el apoyo financiero de los socios principales de la compañía. Y, por lo tanto, no tenemos que sufrir por ninguna situación económica. En el próximo consejo de administración seguramente haremos alguna ampliación de capital para afrontar el corto plazo y tendremos otras herramientas de financiación para fomentar el crecimiento o la reestructuración de la deuda. No vamos a buscar el crecimiento por el crecimiento a costa de deuda; vamos a buscar que seamos solventes para poder pagar la deuda y, por lo tanto, lo que tenemos que buscar es un presupuesto que genere caja. El plan que estoy trabajando prevé que este mismo año se genere caja.
Ustedes llevan tres años con un ebitda positivo y un resultado neto. ¿Cuánto tiempo prevén que siga este escenario?
No es el ebitda lo que me preocupa, me preocupa la caja. Por debajo del ebitda hay cosas que salen de la caja y, por lo tanto, tenemos que ir a generar caja. El ebitda es la realidad, pero la caja es la sanidad. Entonces, nosotros tenemos que ir a buscar una compañía sana, con un crecimiento sano y, por lo tanto, generar caja.
Se dan hasta finales de año para valorar el resultado de las medidas que irán ejecutando, pero en estos primeros días ya han detectado aspectos que Parlem deba solucionar a corto plazo?
Reitero lo que ya he comentado al principio: con poco más de una semana, ya hemos empezado a reestructurar gastos. Estamos ya en el proceso inmediato. Yo soy el fundador de la compañía y en la etapa inicial de esta había mis valores. Cuando tú te vas y das un paso al lado, eso cambia y los nuevos gestores cogen otros valores. Hace pocos días reuní a toda la plantilla y les dije que teníamos que hacer tres cosas.
Una es aplicar la cultura coreana del pali-pali, que quiere decir rápido-rápido. El análisis excesivo lleva a la parálisis. Por lo tanto, tenemos que tomar decisiones rápidamente y ejecutarlas. En segundo término, tenemos que hacer piña. Los castillos se aguantan cuando la piña es gruesa. Si no tienes una piña muy grande, el castillo no tira hacia arriba. Pues, tenemos que hacer piña y eso quiere decir reorganizar los departamentos. Incluso cambiando a la gente de posiciones dentro de la empresa, no para trabajar por departamentos, sino por proyectos.
Me gustaría profundizar en un tema que hemos hablado brevemente, como es la inteligencia artificial. Más allá de la previsión de aplicar esta tecnología a los procesos operativos de Parlem, ¿cómo ve usted la IA en el mundo de la empresa?
Ahora mismo va muy lenta porque las compañías hacen pruebas piloto en lugares determinados, ven que tienen una curva de ilusión sobre los resultados que se producirán. Esta curva de ilusión no se produce desde el primer día, sino que al principio hay un valle de decepción y los resultados tardan en llegar porque se hacen conceptos y departamentos aislados, con pruebas piloto.
Se necesitan orquestadores, que no dejan de ser soluciones multidepartamentales que comunican los agentes de inteligencia artificial, ya sea para dirigir todos los servicios de una compañía como si fueran un director real o reconocer a un cliente cuando llama y saber todos sus datos de forma automática. No vale la pena llevar a cabo operaciones de un único apartado. Debemos tener una visión global de las compañías.
Y para terminar. ¿Dónde ve Parlem en cinco años?
Dentro de cinco años supongo que ya estaré jubilado, como mínimo en un estado de jubilación activa. Desconozco si habrá espacio para operadores de nicho. Cinco años es demasiado. En dos estaremos protagonizando una fusión de empresas pequeñas y medianas, además de ser un actor local potente.
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