Hi ha una escena poc glamurosa que gairebé mai surt als llibres de management: la del líder que tanca la porta del despatx, respira profundament i pensa “i ara què?”. No després d’una ronda d’inversió, ni d’un premi, ni d’un creixement de doble dígit, sinó després d’un trimestre dolent, d’un client que marxa, d’un projecte que no funciona o d’una decisió que, mirant enrere, no era la correcta.

Perquè liderar quan guanyes és relativament fàcil. La victòria té un relat ja escrit: celebrar, reforçar el rumb, repetir el que ha funcionat. En canvi, la derrota et deixa sense guió. Et posa davant del mirall i et demana una cosa que no solem entrenar: sostenir la confiança quan els resultats no acompanyen. I això, en economia real, passa més sovint del que reconeixem.

Quan una empresa perd —quota de mercat, marge, talent o reputació— el primer reflex és buscar culpables o accelerar sense pensar. És comprensible: la incertesa incomoda i el cervell vol respostes ràpides. Però el lideratge en temps de pèrdua demana el contrari: pausa, diagnòstic i una comunicació valenta. La pregunta clau no és “qui ha fallat?”, sinó “què ens diu el sistema?”. Si la cadena de subministrament s’ha trencat, si el producte ja no encaixa, si el mercat s’ha desplaçat, si la cultura interna s’ha erosionat.

En aquests moments, la transparència no és un luxe; és una eina de supervivència. L’equip percep la tensió igualment, encara que ningú la verbalitzi. I quan el buit informatiu creix, l’omplen els rumors. Explicar la realitat amb dades, admetre el que no se sap i marcar un pla de 30-60-90 dies genera una forma de calma: la de saber que hi ha algú al timó, encara que hi hagi tempesta.

La derrota et deixa sense guió. Et posa davant del mirall i et demana sostenir la confiança quan els resultats no acompanyen

També hi ha una altra disciplina difícil: separar identitat i resultat. Molts líders confonen “ha anat malament” amb “soc dolent”. I quan l’ego queda ferit, apareix la rigidesa: defensar decisions per orgull, maquillar indicadors, prometre miracles. Liderar quan perds exigeix humilitat operativa: reconèixer errors sense dramatitzar, corregir sense demanar perdó cada cinc minuts. És el punt d’equilibri entre la responsabilitat i la serenor.

La derrota, a més, posa a prova la cultura de debò. Quan hi ha bonança, tothom parla de valors. Quan hi ha pressió, es veu si eren decoració o brúixola. Retallar pressupost no hauria de significar retallar respecte. Reorganitzar equips no hauria de significar convertir les persones en números. Les decisions difícils no es poden evitar, però sí que es poden prendre amb criteri i dignitat.

I hi ha una paradoxa que incomoda: perdre pot ser un actiu si saps convertir-ho en aprenentatge. No per romantitzar el fracàs, sinó per institucionalitzar-lo. Les organitzacions madures fan post-mortems sense caça de bruixes, documenten hipòtesis errònies, defineixen senyals d’alerta primerenca i creen mecanismes perquè la veritat arribi abans al comitè de direcció. Perquè el pitjor no és perdre una vegada; és perdre i no entendre per què.

Ningú t’ensenya a liderar quan perds perquè socialment s’aplaudeix la resiliència, però s’amaga el procés. I, tanmateix, és aquí on es forja el lideratge que perdura: en la capacitat de dir “això no ha funcionat”, protegir la cohesió, ajustar el rumb i tornar a construir credibilitat, pas a pas. No és èpic. És exigent. I és, probablement, la competència més valuosa en una economia que canvia més de pressa del que ens agradaria.