Ernest Pérez-Mas és fundador, accionista i president de Parlem Telecom. Pérez-Mas també és emprenedor, ha fundat i s’ha dedicat a altres projectes, però ara torna a estar centrat en la firma de telecomunicacions en un moment convuls per la sortida del conseller delegat, Xavier Capellades, i el trencament de la fusió amb Avatel. D’aquests i altres temes, el directiu expressa el seu punt de vista en aquesta entrevista amb ON Economia.
Per què Parlem ha trencat amb Avatel?
Durant el procés de fusió sempre hi ha una fase inicial en què es plantegen els avantatges d'una fusió. L'avantatge evident és l'assumpció dels actius d'Avatel a Catalunya, als Països Catalans de fet, les Balears i una part molt significativa del País Valencià. A més, això ens permetia tenir la potència dels acords que té Avatel amb el proveïdor de xarxa principal que tenim nosaltres que és Mas Orange. Això ens permetia un estalvi important.
Aquí parlem dels avantatges. Durant el procés de negociació i les due diligence que es van fent, els nostres auditors van constatar que la informació que teníem no era completa per decidir amb el temps que teníem. Tot i que la gent d’Avatel s'esforçava a facilitar-nos la informació, no era completa i tampoc consistent. Per tant, no teníem la capacitat de prendre una decisió assenyada. Durant un procés d’aquestes característiques, sempre hi ha les discussions de renegociació del valor de les coses. Finalment, vam decidir que no era convenient pels socis minoritaris de Parlem i que no tenia sentit dur a terme aquesta operació.
La decisió va ser unànime per part dels principals accionistes?
La decisió va ser unànime del consell d'administració. Som una companyia cotitzada a borsa i, per tant, tenim 2.500 accionistes. Ara bé, hi ha entre tres i quatre accionistes que representem el 50% del capital. Aleshores aquests accionistes no ho van veure clar i la solució va ser fer un canvi.
I quina posició va adoptar Inveready?
Inveready té una participació aproximadament del 7% a Parlem. A la vegada, també ostenten gairebé la meitat d’Avatel. A les propostes inicials vèiem que tenia sentit aprofitar les sinergies dels contractes de xarxa que tenia Avatel, amb un benefici d’entre 3,5 i 4 milions d’euros anuals. En un moment determinat, Inveready no podria estar al consell d’administració de Parlem i, a la vegada, formar part del consell d’Avatel. Això generava un conflicte d’interès evident, per aquesta raó van acabar sortint. Ells (Inveready) evidentment donaven suport a l’operació, perquè estaven a les dues bandes, però nosaltres hem de procurar mirar pels nostres interessos.
Inveready no podria estar al consell d’administració de Parlem i, a la vegada, formar part del consell d’Avatel. Això generava un conflicte d’interès evident.
La sortida de Xavier Capellades està relacionada amb aquest trencament d’Avatel?
Ell va manifestar motius personals que li generaven una certa incomoditat, però és evident que totes les coses es relacionen en un moment determinat. No hi ha fets aïllats que permetin deduir una cosa de l'altra.
Recentment, també han anunciat que presentaran un pla de negoci actualitzat a la nova situació. Quines actuacions tenen previst executar?
El consell d'administració i els principals socis em van demanar que tornés a ocupar una posició executiva i que em fes càrrec de reorientar la companyia. La veritat que un dels eixos principals és intentar reduir costos. Les companyies amb el temps tendeixen a incorporar costos d'estructura que són ineficients, com els humans. Si no fem exercici i no anem al gimnàs, ens acabem engreixant. I, per tant, hem de tornar al gimnàs per recuperar una mica la forma.
La idea és reduir un 20% dels costos globals de la companyia. Segon, l’objectiu és reposicionar la companyia una altra vegada en els seus valors inicials, de la catalanitat desacomplexada, la proximitat i el bon servei. Som la companyia referent en atenció al client de tot l'Estat, comptant tots els grans operadors. Hem tingut una catalanitat desacomplexada en el passat, que en els últims temps l'hem perduda, i ara hem fitxat Lluís Carrasco com a assessor de marca per recuperar els valors inicials de la companyia. Hem d’intentar tornar a tenir aquest valor diferencial nostre que és el servei. L’objectiu és començar un Parlem 2.0 que ens permeti ser un actor actiu d’aquests processos de fusió.
En aquest sector de negoci hi ha un model de concentració empresarial. Als Estats Units hi ha tres operadors. A la Xina i l'Índia, tres o quatre. A Europa n'hi ha 38. Fins ara la Unió Europea ha estat afavorint que els operadors europeus valoressin més la competitivitat. Per tant, els costos pels usuaris finals de telecomunicacions a Europa són sensiblement més baixos que els dels Estats Units o de la Xina. La Unió Europea ara pensa, amb els reglaments existents, que hem de tenir una visió pròpia de les coses i això s’ha de traduir en avantatges tecnològics perquè en cas contrari ens quedarem enrere.
Per tant, la meva visió és que Europa acabarà amb quatre operadors. I aquestes fusions s'han d'esdevenir tant a escala europea com localment, perquè si no serà impossible competir com un operador mitjà o petit. Ho hem intentat amb Avatel i no ens hem acabat de posar d'acord per les raons que he comentat. Ara hem contractat una companyia que està a l'Orient Mitjà, amb experiència internacional i formada per catalans que ens han d’ajudar a redefinir l’estratègia. La intel·ligència artificial també s’ha aplicat en aquesta estratègia de reducció de despeses operatives.
Parla de reducció de costos amb l’ús de la IA. Això inclou acomiadaments?
Des de la meva posició de president i també al capdavant de l’estratègia de Parlem, jo feia temps que m’estava mirant les possibilitats de la intel·ligència artificial. La meva opinió és que hi ha moltes feines repetitives que no calen que les facin humans. Les persones hem d'afegir valor repensant els processos i tenir més temps. Per tant, totes aquelles feines repetitives i reiteratives les pot fer un agent d'intel·ligència artificial o un col·laborador digital.
Això són molts serveis externs com és el cas dels sistemes d’atenció al client. Volem donar l'opció que les persones, sobretot a partir d'un segment d'edat cap avall, siguin capaces d'interactuar amb sistemes d'IA, que funcionen 24 hores i set dies a la setmana, i tenen tota la interconnectivitat dels processos de la companyia. Però també que qui vulgui pugui continuar parlant amb un humà, que al final és un dels factors diferencials de Parlem. Per tant, nosaltres no farem acomiadaments massius. El que pot passar és que reduïm els contractes d’empreses externes i això ja és una rebaixa molt significativa. A més anirem reduint, gradualment, els serveis que no afegeixin un gran valor a la companyia.
Quina plantilla tenen actualment?
Tenim una plantilla d'aproximadament unes 150 persones.
La nostra intenció és posar el focus a Catalunya durant el 2027 i després ja en parlarem
De cara al futur, des de Parlem tenen previst dur a terme adquisicions o negociar amb alguna gran empresa i mantenir un cert grau d'autonomia?
La prioritat que ara tenim és endreçar l’empresa i aquesta tasca ens portarà fins a finals d’any. Després estarem en condicions de tornar a ser un actor rellevant. En aquest sector, com més clients té una empresa, més capacitat de compra hi ha. La nostra intenció és posar el focus a Catalunya durant el 2027 i posteriorment ja en parlarem, perquè serà inevitable acabar amb alguna solució d’un abast territorial més gran.
Es plantegen algun tipus d’ampliació de capital o entrada de nous socis?
Per un costat tenim el suport financer dels socis principals de la companyia. I, per tant, no hem de patir per cap situació econòmica. En el pròxim consell d'administració segurament farem alguna ampliació de capital per afrontar el curt termini i tindrem altres eines de finançament per fomentar el creixement o la reestructuració del deute. No anem a buscar el creixement pel creixement a còpia de deute, anem a buscar que siguem solvents per poder pagar el deute i, per tant, el que hem de buscar és un pressupost que generi caixa. El pla que estic treballant preveu que aquest mateix any es generi caixa.
Vostès fa tres anys que tenen un ebitda positiu i un resultat net. Quant de temps preveuen que segueixi aquest escenari?
No és l’ebitda el que em preocupa, em preocupa la caixa. Per sota de l’ebitda hi ha coses que surten de la caixa i, per tant, hem d’anar a generar caixa. L'ebitda és la realitat, però la caixa és la sanitat. Aleshores, nosaltres hem d'anar a buscar una companyia sana, amb un creixement sa i, per tant, generar caixa.
Es donen fins a finals d’any per valorar el resultat de les mesures que aniran executant, però en aquests primers dies ja han detectat aspectes que Parlem hagi de solucionar a curt termini?
Reitero el que ja he comentat al principi, amb poc més d’una setmana ja hem començat a reestructurar despeses. Estem ja en el procés immediat. Jo soc el fundador de la companyia i a l’etapa inicial d'aquesta hi havia els meus valors. Quan tu te’n vas i fas un pas al costat, això canvia i els nous gestors agafen altres valors. Fa pocs dies vaig reunir tota la plantilla i els vaig dir que havíem de fer tres coses.
Una és aplicar la cultura coreana del pali-pali, que vol dir ràpid-ràpid. L’anàlisi excessiva porta a la paràlisi. Per tant, hem de prendre decisions ràpidament i executar-les. En segon terme, hem de fer pinya. Els castells s'aguanten quan la pinya és gruixuda. Si no tens una pinya molt gran, el castell no tira amunt. Doncs, hem de fer pinya i això vol dir reorganitzar els departaments. Fins i tot canviant la gent de posicions dins l’empresa, no per treballar per departaments sinó per projectes.
M'agradaria aprofundir en un tema que hem parlat breument, com és la intel·ligència artificial. Més enllà de la previsió d’aplicar aquesta tecnologia als processos operatius de Parlem, com veu vostè la IA al món de l’empresa?
Ara mateix va molt lenta perquè les companyies fan proves pilots en llocs determinats, veuen que tenen una corba d'il·lusió sobre els resultats que es produiran. Aquesta corba d'il·lusió no s'esdevé del primer dia, sinó que al principi hi ha una vall de decepció i els resultats triguen a arribar perquè es fan conceptes i departaments aïllats, amb proves pilots.
Calen orquestradors, que no deixen de ser solucions multidepartamentals que comuniquen els agents d’intel·ligència artificial ja sigui per dirigir tots els serveis d’una companyia com si fossin un director real o reconèixer un client quan truca i saber totes les seves dades de forma automàtica. No s’hi val dur a terme operacions d’un únic apartat. Hem de tenir una visió global de les companyies.
I per acabar. On veu Parlem en cinc anys?
D’aquí a cinc anys suposo que ja estaré jubilat, com a mínim en un estat de jubilació activa. Desconec si hi haurà espai per operadors de nínxol. Cinc anys és massa. En dos estarem protagonitzant una fusió d'empreses petites i mitjanes, a més de ser un actor local potent.
Pot veure l'entrevista sencera a continuació: