Alex Osterwalder (Sankt Gallen, 1974), empresario y teórico de la gestión empresarial suizo, conocido por ser el creador del Business Model Canvas, atiende a ElNacional.cat a raíz de la participación en el Exponential Day de ACCIÓ. Además, aprovechamos para repasar la publicación de su último libro, donde explica cómo una empresa puede llegar a ser invencible, y durante la entrevista nos explica que el secreto es la reinvención de la empresa.
En su último libro, The Invencible Company, explica cómo construir una empresa invencible. En primer lugar, ¿cuáles son sus recomendaciones para una empresa? ¿Una nueva empresa tiene que diversificar sus productos desde el principio?
Lo primero que se entiende es que ninguna empresa puede ser invencible, pero lo que puedes hacer es reinventarte constantemente para seguir por delante de los otros. Así que, hasta cierto punto, cuando te piensas que eres invencible, es como si te volvieras arrogante. Además, hay que apuntar que las grandes empresas se reinventan constantemente y esta es una de las características que las hace invencibles. El segundo aspecto que convierte a una empresa en invencible es que compite con modelos empresariales superiores, no sólo en tecnología, producto y precio. Así que a menudo pensamos que la tecnología usa productos, pero la mejor empresa, en realidad, diseña modelos de negocio mejores.
Y el tercer aspecto ―este es probablemente el más difícil― es que algunas de las empresas más grandes ya no se pueden clasificar en una industria, trascienden los límites de un solo sector. De hecho, te pongo un ejemplo: si coges Apple, puedes decir que es un fabricante de telefondos móviles, pero no es verdad. Ganan dinero con los teléfonos, seguro. Pero también hacen software, ordenadores, tabletas... También son un negocio de entretenimiento, tienen estudios de cine y televisión... Así pues hoy es más difícil clasificar las grandes empresas.
Eso, por ejemplo, será un gran reto para los bancos, para las empresas farmacéuticas, porque todavía piensan en la industria, y por eso muchos de ellos acabarán desapareciendo. Estas son las tres características de una empresa invencible: se reinventan constantemente; compiten con modelos empresariales superiores y, tres, trascienden los límites de la industria. Y eso es difícil de hacer. Es por este motivo que hay muy pocas empresas que clasificaríamos como invencibles.
Esto es para empresas establecidas. Ahora, la segunda parte de su pregunta era para empresas jóvenes, para empresas emergentes...
¡Sí!
El primer objetivo de las nuevas empresas es encontrar una propuesta de valor y un modelo de negocio que pueda tener éxito. Este tendría que ser su primer objetivo. Pero ahora lo que podemos ver es qué pasa más allá. Entonces, tienen que pensar en el siguiente paso, porque compiten con productos o tecnología que lo hace más fácil. Un buen ejemplo de una empresa que lo ha hecho desde el principio es Netflix, que es una empresa de primer orden mundial. Cuando empezaron, ya tenían una visión de lo que querían hacer, que era hacer transmisiones en directo, pero el mundo no estaba preparado. Así que lo primero que hicieron fue una plataforma de visualización bajo demanda, y distorsionaron toda la industria.
Las empresas jóvenes necesitan tener una visión del futuro
Pero, antes de hacer eso, ya sabían que avanzarían hacia el siguiente modelo de negocio, que era la retransmisión. Pero lo hicieron paso a paso. Creo que incluso las empresas jóvenes necesitan tener una visión de futuro y, a corto plazo, tienen que construir algo con lo que realmente se pueda escalar. Así que hay un tiempo en que no tendrían que pensar demasiado pronto en diversificar. Primero, tienes que hacerlo bien. Pero tan pronto como tengas un paso dado, ya tienes que pensar en el siguiente.
Strategyzer / Barbara Hess
De acuerdo. Eso significa que hay que pensar en unos años para llegar a una visión a largo plazo...
Si sólo se piensa en la tecnología o los productos, es muy fácil que los otros los copien. Sin embargo, si desde el principio se piensa en un mejor modelo de negocio para tu tecnología, producto o servicio, será más difícil copiarte. Así que no basta con pensar tecnología, producto, servicios o, incluso, una proposición de valor desde el principio. Si se piensa en el modelo de negocio, se piensa cómo construir mejor la empresa.
Al mismo tiempo, si te preguntas cómo construir un mejor modelo de negocio, no tendrás tanta presión para tener que reinventarte. Y hay una gran oportunidad, porque muy pocas empresas piensan el modelo de negocio. A menudo, las empresas emergentes piensan primero en la tecnología y después en el producto, pero en lo que tendrían que pensar al mismo tiempo es en el modelo empresarial. Y en algunos casos, a veces sólo puedes comercializar tu tecnología o producto con el modelo de negocio adecuado. Hay numerosos ejemplos de eso. Nespresso es un ejemplo de eso. Ni siquiera habrían podido lanzar su tecnología si no hubieran encontrado el modelo de negocio adecuado. La herramienta empresarial es un tema enorme y explorado.
Usted participó en el Exponential Day de ACCIÓ. Allí aseguró que la toma de decisiones tiene dos partes muy importantes: el diseño empresarial y testear estas ideas, ¿por qué?
Es muy sencillo. Hay que reinventarse como empresa, porque cada vez hay más competidores que destruyen al modelo de negocio tradicional. Así que, por ejemplo, en la industria financiera, aparece la competencia de todos los nuevos bancos digitales. Y están cambiando la industria con muchos productos libres, por eso los bancos tienen que reinventarse. Y eso no es nuevo, por ejemplo, Skype ha matado los operadores de telecomunicaciones. Así que sólo es la historia repitiéndose, ya no hay manera de vivir durante mucho tiempo con el mismo modelo empresarial. Si no te reinventas constantemente, desaparecerás, y eso es sólo un hecho de la vida. Y eso es lo que el liderazgo necesita para contentarse.
Lo que realmente necesitamos es ser capaces de conseguir aquello que queremos realmente
Este es el primer aspecto. Entonces el segundo aspecto es el proceso de probar y diseñar mejores ideas y después probarlas. Y es que la gente piensa que sólo teniendo una buena idea entonces lo hará. La realidad es que las ideas son libres. Están en todas partes. Lo que realmente necesitamos es ser capaces de conseguir aquello que queremos realmente, y esta es la profesión del espíritu empresarial y la innovación. De hecho, tiene que tomar una idea y tenemos que admitir que probablemente no es buena y que probablemente a los clientes no les importa.
Probablemente el modelo empresarial no funcionará, pero tengo un proceso para adaptar la idea para que los clientes se preocupen hasta que encuentre al modelo de negocio adecuado. Y este es un proceso diferente para gestionar un negocio. Así que la mayoría de los líderes empresariales son buenos con la gestión de un negocio, pero no son muy buenos a la hora de inventar nuevos negocios. Ahora, la nueva organización moderna tiene que ser realmente buena en las dos cosas. ¿Sabes?, ser bueno en la innovación no basta, también hay que ser bueno en la gestión. Por lo tanto, llamamos a la explotación y exploramos como clase mundial en todos dos niveles, porque hace falta ganar dinero y dirigir sus negocios. Y al mismo tiempo tienes que reinventarte. No puedes hacer uno sin el otro. Necesitas las dos cosas.
Strategyzer / Barbara Hess
Crees que este tipo de acontecimientos pueden ayudar a las empresas, por ejemplo, a llegar a la conclusión de que su modelo de negocio no es suficiente y que para ser mucho más grande quizás tienen que fusionarse con otra empresa.
Sí, hay muchas maneras diferentes de construir una empresa más fuerte. Una podría ser fusionándose con otros por encontrar buenas sinergias. Otra manera de crecer es que se presenten nuevas ideas o un mejor modelo empresarial. Así que creo que la principal cuestión de la toma de decisiones es que hay que tener un proceso para hacerlo bien, y suena un poco trivial, pero es diferente del proceso de gestión tradicional. Se trata del crecimiento y preguntarse: ¿cómo creo que sería el mejor crecimiento? ¿Hago mejor lo que estoy haciendo ahora? ¿Encuentro sinergias con otros? ¿Cómo puedo mejorar mi modelo de negocio?
Así que hay muchas maneras diferentes de hacerlo. Pero creo que lo que los líderes necesitan como aportación está bien. ¿Cuáles son los procesos adecuados para eso? Y las respuestas están allí ahora, y es diferente de la tradicional MBA o la gestión tradicional. Se trata de crear un nuevo crecimiento, que es una profesión diferente de la gestión de los existentes.
Hablando de las grandes empresas, tengo la sensación de que quizás las grandes empresas innovan menos que las nuevas, al mismo tiempo, ¿crees que la gran empresa está dispuesta a innovar tanto como las pequeñas?
Sí. Es una pregunta muy buena. Permíteme decir que hay algunas grandes empresas que lo hacen realmente bien, si tomamos Amazon, que tiene 1,5 millones de empleados. Es difícil ser más grande, quizás el servicio postal chino es mayor, pero es enorme. Y son innovaciones de clase mundial. Hay pruebas de que el tamaño no impide que seas creativo e innovador, así que se puede hacer. Pero lo que también tenemos que tener en cuenta es que Amazon sigue siendo relativamente joven. Y desde el principio tuvieron un fundador, Jeff Bezos, que dijo: tenemos que mantener una mentalidad del primer día.
Así que dijeron, por muy grandes que seamos, tenemos que mantenernos emprendedores en nuestro pensamiento. Pero es un buen caso que se pueda hacer. Ahora me refiero a una empresa un poco más antigua que Amazon, una empresa suiza denominada Logitech. Logitech es, digamos, una empresa de tamaño mediano. No es tan grande como Amazon, pero es relativamente grande con un par de miles de trabajadores. Y contrataron a un nuevo CEO hace algo menos de una década, Bracken Darel, que fue contratado para volver a crear un espíritu empresarial.
Las grandes empresas pueden ser tan innovadoras como las empresas emergentes
Así que tuvieron que aprender a volver a ser emprendedores. Creo que se puede hacer. Las grandes empresas pueden ser tan innovadoras como las empresas emergentes. Y si averiguan cómo hacerlo, serán todavía mejores, porque tienen acceso a los recursos financieros. Tienen acceso a patentes, tecnología, tienen acceso a los clientes existentes. Por lo tanto, creo que se puede hacer. Pero creo que tienes razón, esta es la excepción. Y ya sabes, la razón por la cual las empresas más jóvenes y las empresas emergentes son más innovadoras es porque luchan por la supervivencia. Así que tienen que innovar para sobrevivir. Y no tienes la misma unidad para sobrevivir o el hambre para innovar en las empresas más establecidas. Pero eso está cambiando rápidamente. ¿Por qué? Porque las empresas que se vuelven complacientes, se vuelven perezosas. Si queremos utilizar un término malo, desaparecerán. Así que el hambre se vuelve a crear, porque se están interrumpiendo, ya no tienen elección. Muchos de ellos tienen que innovar. En caso contrario, desaparecerán.
Strategyzer / Barbara Hess
Tengo más la sensación de que la gran empresa sólo innova cuando compra otra empresa, por ejemplo Facebook compró Instagram para empezar a diversificar su negocio.
No creo que se pueda generalizar. La adquisición es una manera de comprar crecimiento, y no es una mala manera. Pero no es la única manera. Y cada vez es más difícil. Así que te pongo un par de ejemplos. Como quizás sabes, hay una empresa denominada Discord.
¡Sí, claro!
Pues bien, recibieron una oferta de Microsoft para comprar la empresa por más de 10.000 millones de dólares. Y dijeron que no, que no querían ser comprados por Microsoft. ¿Qué significa eso? Que cada vez es más caro y más difícil para una compañía establecida comprar una startup, es un hecho. Creo que hoy vemos empresas establecidas que escogen cuál es su manera de crecer.
Si tomamos Amazon, realmente hicieron mucha innovación internamente, y crecieron con proyectos internos. Amazon Web Services es un proyecto Amazon, cierto. Si coges a Apple, también han crecido en muchas cosas dentro. Pero si vuelves a Amazon, también hicieron algunas compras. Así que creo que las empresas se volverán más sofisticadas para utilizar varias herramientas. Las adquisiciones son una herramienta. Y lo que las empresas están haciendo muy bien es utilizar todas las herramientas, hacerlo crecer, adquirir, invertir, quizás aprender y después comprar.
El objetivo desde el principio era encontrar una manera de describir mejor a los modelos empresariales
Por lo tanto, hoy la adquisición es una herramienta entre muchas. Así que las mejores empresas utilizan toda la caja de herramientas, no solamente la adquisición. Y este es un hecho real: las empresas se mueven más allá de las adquisiciones. Pero siempre veremos adquisiciones. Y creo que eso es bueno, porque si miramos las cifras, Instagram creció mucho más rápido dentro de Facebook, y algunos dirían: sí, pero toda la creatividad desapareció.
También es cierto que, a veces, las grandes empresas matan las empresas que adquieren, pero otras veces las ayudan a crecer. Así que no hay juicio de valor. Pero creo que las adquisiciones eran históricamente una herramienta. Ahora las empresas utilizan muchas herramientas para crecer.
Has estado utilizando al modelo Canvas durante los últimos 20 años, ¿pero cómo llegaste al modelo? ¿Qué buscabas para llegar finalmente al modelo o realmente buscabas otra cosa?
Hice una disertación doctoral en la Universidad. Empecé el año 2000 y el objetivo desde el principio era encontrar una manera de describir mejor a los modelos empresariales. Así que el objetivo desde el principio era encontrar una mejor manera de describir modelos empresariales. Y escribí una disertación doctoral sobre el tema. Y una parte de esta disertación era la herramienta o el concepto que hay detrás de la empresa.
Pero esta era una herramienta. Y después, construimos más herramientas. Y siempre ha sido un enfoque muy deliberado. Así que construimos el lienzo de proposición de valor. Construimos un mapa de cartera de negocios, el mapa de cultura. Así que desde el principio lo hicimos de forma muy deliberada. Siempre sabíamos lo que queríamos crear, y lo creamos. Ahora, la primera tardó mucho más tiempo en hacerse servir para las otras herramientas.