Los últimos días de enero de 2026 quedarán marcados en la memoria de los usuarios de Rodalies. Un accidente mortal en Gelida desencadenó medidas de seguridad excepcionales, suspensiones parciales, reaperturas anunciadas que no llegaron a producirse y, finalmente, el lunes 26 de enero, una caída generalizada del servicio atribuida a un fallo de software en el centro de control de Adif, un sistema instalado hacía pocos meses. Dos averías en pocas horas. Cientos de miles de personas afectadas. Caos.

El Ministerio ha reconocido carencias de coordinación y de información a los usuarios. Ha habido ceses en Renfe y Adif. Se han desplegado autobuses y refuerzos de emergencia, con un éxito limitado dada la situación ya tensionada por los cortes de servicio habituales por obras. Pero para mucha gente, el daño ya estaba hecho. Y no hablo solo de los retrasos.

Como todo el mundo sabe, el problema de fondo de Rodalies es la falta de inversión acumulada durante años. Infraestructura degradada, deuda técnica y organizativa, obras pendientes que no llegan. Esta situación no se resuelve con un comunicado de prensa. Pero hay otra dimensión del problema que sí se puede mejorar a corto plazo, y que estos días ha quedado en evidencia: la manera como se gestionan y se comunican las incidencias.

Vengo del mundo de la tecnología, y conozco el mundo del tren como usuario habitual y como aficionado al ferrocarril y al transporte público. He trabajado durante años en plataformas digitales que sirven a cientos de millones de usuarios y operan infraestructuras de decenas de miles de servidores. Cuando un sistema así se cae (y se cae, porque siempre acaba pasando), lo que marca la diferencia no es solo la velocidad de la recuperación técnica. Es cómo se gestiona la incertidumbre, cómo se informa, cómo se ejecutan las correcciones, y cómo se trata a la gente que depende del servicio.

Cuando la comunicación falla, la confianza se rompe mucho más rápido que el servicio

No quiero equiparar un servicio digital con una red ferroviaria. El ferrocarril tiene una dimensión de seguridad física donde los márgenes son mucho más estrechos y las consecuencias de un error pueden ser irreversibles. Pero en el ámbito de la comunicación y la gestión de la recuperación durante una crisis, las lecciones son trasladables.

Tres líneas en paralelo

Cuando hay una incidencia grave, hay que trabajar en tres líneas simultáneamente. La primera es la resolución técnica: mitigar, estabilizar, recuperar. La segunda es la comunicación: reducir la incertidumbre, decir lo que se sabe, admitir lo que no se sabe, y comprometerse a informar con regularidad. La tercera es la planificación de las correcciones: identificar qué ha fallado, definir las acciones para evitar que vuelva a pasar, y ejecutarlas con rigor.

Cuando la segunda línea falla, la confianza se rompe mucho más rápido que el servicio. Estos días hemos visto anuncios de "normalidad" que en media hora quedaban desmentidos por la realidad. Informaciones contradictorias entre canales. Hipótesis formuladas en caliente, como la de un posible ciberataque, que después se descartaron. Para el usuario que está en el andén sin saber si vendrá el tren, todo esto es devastador. No pide que le expliquen los detalles técnicos. Pide que le digan la verdad que se tiene en cada momento.

Y todos estos mensajes contradictorios erosionan la confianza no solo en el servicio, sino también en las personas que día a día trabajan para hacerlo funcionar: maquinistas, personal de información, trabajadores de las taquillas. Gente que a menudo recibe la frustración de los usuarios sin tener ninguna culpa.

Una única fuente de verdad

Un principio básico en gestión de incidencias es tener una única fuente pública de verdad. No se trata de multiplicar canales, sino de tener uno claro, actualizado con regularidad, con mensajes coherentes y marcados con fecha y hora. Si hay incertidumbre, se dice. Si no se sabe cuándo se resolverá, se dice. Si la situación empeora, se dice. La gente puede gestionar malas noticias. Lo que no puede gestionar es la sensación de que nadie tiene el control.

Esto es igual de importante para la comunicación interna. Los trabajadores y los actores implicados necesitan información fiable para poder hacer su trabajo y para poder informar a los usuarios. Si el personal de la estación no sabe qué pasa, ¿cómo puede ayudar al viajero que tiene delante?

La gente puede gestionar malas noticias. Lo que no puede gestionar es la sensación de que nadie tiene el control

Otro principio igual de importante: ser conservador con las declaraciones de recuperación. No anunciar que el servicio vuelve hasta que haya datos que lo confirmen. Trenes circulando, sistemas estables, ausencia de nuevas fallas en cascada. Decir "parece que vuelve" y tener que desdecirse al cabo de una hora destroza la credibilidad. Y la credibilidad, una vez perdida, cuesta mucho de recuperar.

Aprender sin buscar un chivo expiatorio

Cuando la situación empieza a calmarse, en entornos tecnológicos hacemos lo que se llama un "post mortem" sin culpas. En inglés, en la jerga de mi trabajo, lo llamamos un “blameless post mortem”. No es que "no pase nada" ni que nadie sea responsable. Es un enfoque diferente: en lugar de preguntar "¿quién se ha equivocado?", se pregunta "¿cómo ha sido posible que un error concreto provocara un colapso tan grande?". ¿Qué barreras no estaban? ¿Qué sistemas de seguridad no saltaron? ¿Por qué el sistema era tan frágil? Y sobre todo: ¿qué pasos hay que seguir para que este mismo incidente no vuelva a pasar?

Especialmente cuando se habla, como se ha hablado estos días, de problemas de arquitectura, de integración entre sistemas nuevos y antiguos, de datos duplicados o inconsistentes, esta pregunta es fundamental. El error humano (o físico) existirá siempre. La cuestión es si el sistema está diseñado para contenerlo o para amplificarlo.

El valor de un post mortem no es el informe en sí, sino las acciones que se derivan de él: cambios técnicos, cambios de procedimiento, mejoras en la comunicación, simulacros, criterios más estrictos para declarar una incidencia como resuelta. Cada acción debe tener un responsable, un plazo, un seguimiento, y una estimación del esfuerzo necesario y su prioridad. Esto es lo que permite decidir qué correcciones tienen más impacto y hay que abordar primero. Si no, es papel mojado

Transparencia y confianza

Un proceso forense bien ejecutado, como el post mortem, contribuye a mejorar la transparencia y a recuperar la confianza, tanto interna como externamente. Si la gestión de una crisis se centra demasiado en buscar culpables, se corre el riesgo de crear una cultura donde la gente esconde los errores u oculta información que sería valiosa para futuras crisis. Y eso es lo peor que puede pasar: que los problemas se tapen en lugar de resolverse.

Comunicar con claridad significa explicar la situación tal como es, sin edulcorarla pero también sin dramatizarla

Nada de esto arreglará de un día para otro los años de déficit de inversión. Las obras pendientes seguirán pendientes durante mucho tiempo. La deuda acumulada no desaparecerá con un cambio de protocolo. Pero sí que se puede cambiar algo fundamental: la manera como el sistema se relaciona con las personas que cada día dependen del tren para ir a trabajar, llevar a los hijos a la escuela o llegar a una visita médica. Y también con las personas que están en primera línea luchando por solucionar los problemas.

Comunicar con claridad significa explicar la situación tal como es, sin edulcorarla pero también sin dramatizarla. Significa reconocer cuándo no se sabe qué pasa. Significa no prometer lo que no se puede garantizar. Y significa, después de cada crisis, explicar qué se ha aprendido y qué se hará diferente la próxima vez.

La próxima vez

Con un buen proceso de análisis, las nuevas incidencias serán realmente nuevas: problemas no vistos antes que se tratarán de manera sistemática. Las probabilidades de que los incidentes anteriores se repitan bajarán. Y cuando algo falle, será más fácil identificar si el problema estaba documentado, si había correcciones pendientes, o si es un escenario nuevo que hay que añadir al conocimiento del sistema.

Con una red en el estado actual, es inevitable que haya nuevas crisis. La diferencia será si entonces habrá un sistema de gestión de las incidencias que funcione, una cultura de aprendizaje real, y la humildad de admitir que gestionar la incertidumbre es tan importante como reparar las vías.

*David Poblador i Garcia es tecnólogo y experto en fiabilidad de sistemas, con más de 25 años de experiencia en la operación de infraestructuras digitales a gran escala en empresas como Spotify. X: @davidpoblador