Cuanta más experiencia voy acumulando en la gestión de empresas, más me doy cuenta de la enorme y trascendental importancia del “quién hace qué”.

El “quién hace qué” tiene dos dimensiones, la interna y la externa.

En el segundo caso, la dimensión externa, nos referimos a lo que Osterwalder y Pigneur, en su célebre lienzo para el diseño de modelos de negocio (popularmente conocido en el mundillo empresarial como canvas), llaman “actividades clave”. Es decir, la decisión de qué tareas realiza la propia empresa y cuáles no. Las que no realizaremos las deberá realizar una máquina, un proveedor, un stakeholder o el propio cliente. No hay mucho más. El más que manido ejemplo de IKEA: el montaje del mueble lo hará el cliente y no el instalador.

Las actividades que la empresa decide llevar a cabo, es decir, “el quién hace qué” que nos quedamos nosotros, va a tener que ser desempeñado por la estructura propia. Por definición y a igualdad de costes laborales y de fabricación, internalizar una tarea es más económico que externalizarla porque te ahorras el margen del proveedor. Pero supone tener más estructura, más costes fijos. Eso lleva a la decisión de optar por ahorro o por flexibilidad. La externalización convierte al coste en variable y la internalización lo convierte en fijo. La variabilización de costes adapta los costes al volumen de ventas, pero a costa de márgenes.

Considero que los directores generales deben estar permanentemente revisando esta cuestión: "quién hace qué"

La definición de “qué hago yo” es, bajo mi punto de vista, tanto en el sector primario como secundario o terciario (agricultura, industria y servicios) sin distinción, una de las principales variables explicativas de los negocios que funcionan y de los que no funcionan. Considero que los directores generales deben estar permanentemente revisando esta cuestión. Porque hay veces que lo que interesa es variabilizar. Pero hay otras en lo que interesa es ahorrar. Margen versus flexibilidad.

Cambios en el “quién hace qué” suponen modificaciones de procesos, de operaciones, de controles de calidad, de logística, de recursos humanos, financieros… No hablamos de cambiar el color de la recepción, sino de uno de los elementos clave del modelo de negocio. Por tanto, no puede ser modificado todos los días. Pero sí considerado de forma permanente.

La segunda dimensión es la interna. Es decir, de todo aquello que decidimos hacer nosotros en la empresa, ¿cómo se va a distribuir internamente? ¿En qué departamentos va a caer? Y, dentro de estos, ¿en qué personas?

Tanto en la pequeña como en la gran empresa, el nivel de duplicidades que hay en tareas, ejecución y supervisión es descomunal

Parecerá una obviedad que esté planteando estos temas organizativos a estas alturas. Pero mi experiencia es que, tanto en la pequeña como en la gran empresa, el nivel de duplicidades que hay en tareas, ejecución y supervisión es descomunal. Eso sucede porque al final todo recae casi siempre en más de una persona, por lo que, para que estén bien coordinadas hará falta definir un proceso.

¿Qué sucede? Que los procesos suponen un tiempo, una definición y, cada vez más, una traslación digital de dicho proceso. Como las compañías no pueden tener procesos para todo, pues se acaban convirtiendo en ministerios, queda siempre un número de tareas de responsabilidad y atribución difusas. E incluso estando bien delimitadas, por una simple cuestión de control y de temor a que algo se le escape al compañero o que su error u olvido no me salpique, tendemos todos a poner el ojo en las tareas ajenas.

Es entonces cuando el “quién hace qué” se convierte en el “todos hacemos todo”. En aquel momento, la pérdida de tiempo, energía y la llamada unidad de atención permanente produce estragos en la productividad de la organización. Empiezan las duplicidades, la supervisión repetida, las comunicaciones excesivas, los malentendidos, los “correveydiles” y los miles de correos electrónicos con las personas afectadas “en copia”.

Cuando el “quién hace qué” se convierte en el “todos hacemos todo”, la pérdida de tiempo y energía produce estragos en la productividad de la organización

No he visto a ninguna organización donde esto no suceda. Es verdad que la digitalización de los negocios ha permitido que, por lo menos en operaciones y finanzas, esto quede más paliado. Pero en el resto de los ámbitos y, sobre todo en el sector servicios y en la pequeña y mediana empresa, esto es un drama.

¿La solución? El “quién hace qué” bien definido, a través de una clara definición de responsabilidades. Deadlines claros con responsables únicos. Y delegarlo todo excepto la supervisión, la cual tendrá un solo responsable.

Esta es una fuente de ahorro de costes y de problemas y tensiones internas que no tiene precio.

Recuerden, primero fuera y luego dentro: “¿quién hace qué?”