Llenar a tope los aviones, exprimir la red y los hubs, bajar costes unitarios (especialmente de personal) y optimizar el gasto de combustible: esta ha sido tradicionalmente la obsesión de las aerolíneas para optimizar el negocio durante décadas. Pero esto ya no es así. Desde la pandemia, la posterior invasión de Ucrania y la desestabilización planetaria impulsada por la Casa Blanca, se está imponiendo un nuevo paradigma: la fragilidad geopolítica y ambiental mundial debe también ser gestionada como un coste estructural de la cuenta de resultados. La crisis de Irán y el caos en todo Oriente Medio ya no pueden ser vistos como un nuevo terremoto puntual. La gestión del riesgo de rutas, combustible y flotas ante las turbulencias del sector aéreo, turbulencias incrustadas de forma permanente, no puntual, debería ser un ejercicio de contingencia permanente.

Las compañías de transporte de pasajeros han ganado mucho dinero en 2025, sí, pero no lo suficiente para satisfacer a sus inversores. El retorno sobre la inversión (ROIC) de un 6,8 % en este último año podría parecer óptimo a primera vista. Lamentablemente, todavía queda por debajo del apetito de rentabilidad media ponderada de los inversores (lo que en finanzas llamamos WACC), estimado en más del 8,2 % para 2026. Con toda seguridad, esta última cifra acabará siendo todavía mayor debido al preocupante incremento del riesgo percibido por la inestabilidad mundial.

Para poner esta reflexión en contexto, podemos ya decir que la reciente previsión de IATA de que el combustible representaría el 25,7 % de los gastos operativos de la industria en 2026, con un coste total de 252.000 millones de dólares, es ahora mismo papel mojado: este coste global se calculó en base a un precio de 70 dólares en barril de Brent. Peor aún: el combustible no es el único ni el principal problema, sino la manifestación más visible de uno mayor. Las aerolíneas están operando en un planeta donde el espacio aéreo “disponible” ya no coincide con el espacio aéreo “utilizable”. Mientras escribo estas líneas, las alertas de seguridad en zonas como Irán, Irak, Siria o el Mar Rojo implican que la red mundial depende cada vez más de corredores estrechos, desvíos largos y decisiones tomadas casi en tiempo real. No es una anomalía pasajera: es un nuevo entorno operativo.

El ejemplo más claro sigue siendo Rusia. En las rutas entre Europa y Asia-Pacífico, las aerolíneas con acceso al espacio aéreo ruso, como las chinas, por ejemplo, han recuperado e incluso superado niveles prepandemia, mientras que las que lo evitan (todas las de bandera europea) operan con desventajas significativas en tiempo, consumo y utilización de flota. Esa divergencia se traduce en pérdida de cuota de mercado, más consumo de combustible, más coste de personal, más horas de vuelo y mantenimiento. La conclusión es incómoda pero evidente: el acceso geopolítico al espacio aéreo se ha convertido en una ventaja competitiva tan importante como la flota o la marca.

Las alertas de seguridad en zonas como Oriente Medio implican que la red mundial depende cada vez más de corredores estrechos y desvíos largos

Ese cambio altera incluso la arquitectura del mercado. Durante años se hablaba de hubs, conectividad y economías de escala. Apuntamos aquí un nuevo concepto para tener en cuenta: “soberanía operativa”. Cuando un transportista europeo o asiático no puede —o no quiere— sobrevolar ciertas regiones, compite en inferioridad estructural frente a otro que sí puede hacerlo. Y cuando ahora, además, Oriente Medio se vuelve inestable, esa malla global pierde redundancia. Lo que parecía una red optimizada se revela como una red excesivamente dependiente de unos pocos corredores geopolíticamente sensibles.

La crisis con Irán ha puesto esa vulnerabilidad bajo un foco brutal. Algunas referencias de jet fuel se han disparado, mientras muchas compañías se ven obligadas a desviar rutas, incrementando tiempos de vuelo y consumo. Dado que el combustible representa típicamente entre el 20 % y el 25 % de los costes, estos shocks acaban trasladándose al pasajero: tarifas más altas, recortes de capacidad o ajustes de red. Varias aerolíneas ya han anunciado subidas de tarifas en largo radio, cancelaciones selectivas o reducción de frecuencias en mercados afectados. Incluso con las coberturas de combustible en vigor, el problema no desaparece: simplemente se difiere. Y aquí es donde conviene introducir un concepto clave en el transporte aéreo: “cobertura estructural del riesgo”. La vieja gestión del riesgo consistía en cubrir combustible, divisa y tipos de interés. La nueva debería incluir, al mismo nivel, cobertura de red, flexibilidad de flota y resiliencia operativa. Porque hoy el problema no es solo cuánto cuesta el barril, sino si tu modelo depende de un espacio aéreo que mañana puede cerrarse o una capacidad operativa que debe redimensionarse en tiempo récord.

La realidad es que algunas aerolíneas siguen gestionando esta etapa con reflejos tácticos, no estratégicos. Cancelan, desvían, suben tarifas y esperan a que pase la crisis. Pero el problema no “pasa”: se encadena. Primero el Covid, luego Ucrania, luego el Caribe, luego Irán… No sigo, los lectores ya pueden imaginar un globo terráqueo y dónde hay más números de que nos venga la siguiente. El sector aéreo debe asumir que la “normalidad operativa” no va a existir en el horizonte visible.

El gran riesgo para las aerolíneas no es volar en un mundo más caro. Es volar en un mundo donde la geopolítica destruye, de forma recurrente, los supuestos sobre los que se construyó la rentabilidad del largo radio. En ese contexto, la eficiencia sigue importando, pero la resiliencia vale más. La lección es incómoda pero clara. Lo que en tiempos normales parecía ineficiencia era, en realidad, una prima por opcionalidad. Y en un sector donde el siguiente shock geopolítico no es una posibilidad, sino una certeza, la ventaja no estará en operar más ajustado, sino en estar preparado para cuando el mapa y los costes vuelvan a cambiar.