Omplir de gom a gom els avions, esprémer la xarxa i els hubs, abaixar costos unitaris (especialment de personal) i optimitzar la despesa de combustible: aquesta ha estat tradicionalment l'obsessió de les aerolínies per optimitzar el negoci durant dècades. Però això ja no és així. Des de la pandèmia, la posterior invasió d'Ucraïna i la desestabilització planetària impulsada per la Casa Blanca, s'està imposant un nou paradigma: la fragilitat geopolítica i ambiental mundial també ha de ser gestionada com un cost estructural del compte de resultats. La crisi de l'Iran i el caos a tot l'Orient Mitjà ja no poden ser vistos com un nou terratrèmol puntual. La gestió del risc de rutes, combustible i flotes davant les turbulències del sector aeri, turbulències incrustades de forma permanent, no puntual, hauria de ser un exercici de contingència permanent.

Les companyies de transport de passatgers han guanyat molts diners el 2025, sí, però no prou per satisfer els seus inversors. El retorn sobre la inversió (ROIC) d'un 6,8 % en aquest últim any podria semblar òptim a primera vista. Lamentablement, encara queda per sota de l'apetit de rendibilitat mitjana ponderada dels inversors (el que en finances anomenem WACC), estimat en més del 8,2 % per al 2026. Amb tota seguretat, aquesta última xifra acabarà sent encara més gran a causa del preocupant increment del risc percebut per la inestabilitat mundial.

Per posar aquesta reflexió en context, ja podem dir que la recent previsió de IATA que el combustible representaria el 25,7 % de les despeses operatives de la indústria el 2026, amb un cost total de 252.000 milions de dòlars, és ara mateix paper mullat: aquest cost global es va calcular sobre la base d'un preu de 70 dòlars el barril de Brent. Pitjor encara: el combustible no és l'únic ni el principal problema, sinó la manifestació més visible d'un de més gran. Les aerolínies estan operant en un planeta on l'espai aeri “disponible” ja no coincideix amb l'espai aeri “utilitzable”. Mentre escric aquestes línies, les alertes de seguretat en zones com l'Iran, l'Iraq, Síria o el Mar Roig impliquen que la xarxa mundial depèn cada vegada més de corredors estrets, desviaments llargs i decisions preses gairebé en temps real. No és una anomalia passatgera: és un nou entorn operatiu.

L'exemple més clar continua sent Rússia. En les rutes entre Europa i Àsia-Pacífic, les aerolínies amb accés a l'espai aeri rus, com les xineses, per exemple, han recuperat i fins i tot superat nivells prepandèmia, mentre que les que l'eviten (totes les de bandera europea) operen amb desavantatges significatius en temps, consum i utilització de flota. Aquesta divergència es tradueix en pèrdua de quota de mercat, més consum de combustible, més cost de personal, més hores de vol i manteniment. La conclusió és incòmoda però evident: l'accés geopolític a l'espai aeri s'ha convertit en un avantatge competitiu tan important com la flota o la marca.

Les alertes de seguretat en zones com l'Orient Mitjà impliquen que la xarxa mundial depèn cada vegada més de corredors estrets i desviaments llargs

Aquest canvi altera fins i tot l'arquitectura del mercat. Durant anys es parlava de hubs, connectivitat i economies d'escala. Apuntem aquí un nou concepte per tenir en compte: “sobirania operativa”. Quan un transportista europeu o asiàtic no pot —o no vol— sobrevolar certes regions, competeix en inferioritat estructural davant d'un altre que sí que pot fer-ho. I quan ara, a més, l'Orient Mitjà es torna inestable, aquesta malla global perd redundància. El que semblava una xarxa optimitzada es revela com una xarxa excessivament dependent d'uns pocs corredors geopolíticament sensibles.

La crisi amb l'Iran ha posat aquesta vulnerabilitat sota un focus brutal. Algunes referències de jet fuel s'han disparat, mentre moltes companyies es veuen obligades a desviar rutes, incrementant temps de vol i consum. Atès que el combustible representa típicament entre el 20 % i el 25 % dels costos, aquests xocs acaben traslladant-se al passatger: tarifes més altes, retallades de capacitat o ajustos de xarxa. Diverses aerolínies ja han anunciat pujades de tarifes en llarg radi, cancel·lacions selectives o reducció de freqüències en mercats afectats. Fins i tot amb les cobertures de combustible en vigor, el problema no desapareix: simplement es difereix. I aquí és on convé introduir un concepte clau en el transport aeri: “cobertura estructural del risc”. La vella gestió del risc consistia a cobrir combustible, divisa i tipus d'interès. La nova hauria d'incloure, al mateix nivell, cobertura de xarxa, flexibilitat de flota i resiliència operativa. Perquè avui el problema no és només quant costa el barril, sinó si el teu model depèn d'un espai aeri que demà pot tancar-se o una capacitat operativa que s'ha de redimensionar en temps rècord.

La realitat és que algunes aerolínies continuen gestionant aquesta etapa amb reflexos tàctics, no estratègics. Cancel·len, desvien, pugen tarifes i esperen que passi la crisi. Però el problema no “passa”: s'encadena. Primer la Covid, després Ucraïna, després el Carib, després l'Iran… No segueixo, els lectors ja poden imaginar un globus terraqüi i on hi ha més números que ens vingui la següent. El sector aeri ha d'assumir que la “normalitat operativa” no existirà en l'horitzó visible.

El gran risc per a les aerolínies no és volar en un món més car. És volar en un món on la geopolítica destrueix, de forma recurrent, els supòsits sobre els quals es va construir la rendibilitat del llarg radi. En aquest context, l'eficiència continua important, però la resiliència val més. La lliçó és incòmoda però clara. El que en temps normals semblava ineficiència era, en realitat, una prima per opcionalitat. I en un sector on el següent xoc geopolític no és una possibilitat, sinó una certesa, l'avantatge no estarà a operar més ajustat, sinó a estar preparat per a quan el mapa i els costos tornin a canviar.