Siempre he pensado que otoño exige un tipo de mentalidad empresarial muy particular. Hacen falta dos tipos de mindset. La gestión de los negocios, en este momento del año, va a operar a dos velocidades. Se trata de combinar dos actitudes mentales dispares en una misma época del año.

Por un lado, septiembre y octubre son dos meses decisivos para cerrar bien el año. Lo que no se planifique ahora, ya no llegará a tiempo. Las campañas de Navidad, las acciones comerciales finales, los últimos ajustes presupuestarios o estratégicos: si no están definidos en este tramo del calendario, probablemente ya no se ejecuten por falta de tiempo. Es la última curva antes de la recta final. Las decisiones que se tomen ahora son las que marcarán si el año termina cumpliendo los objetivos o no.

Es la última curva antes de la recta final. Las decisiones que se tomen ahora marcarán si el año termina cumpliendo los objetivos o no

Recuerdo una vez, hace años, en una empresa de perfumes en la que trabajé, que llegamos a diciembre, campaña de Navidad, con la intención de lanzar una promoción para cerrar bien el ejercicio. La agencia de comunicación llegó tarde. No hubo margen ni tiempo operativo para ejecutarla. No cumplimos los objetivos anuales. Lo viví como aquel estudiante que, en el examen final, por un fallo, suspende la asignatura, a pesar de todo lo estudiado y las preguntas bien respondidas. El ejercicio anual de una marca se asemeja a esa situación. A veces, por poco, no se llega y no hay bonus posible.

Por tanto, ¿qué conviene hacer en esa recta final? La respuesta exige una revisión muy fina de los indicadores clave. Los famosos KPIs (Key Performance Indicators) que a menudo aparecen como etiquetas genéricas, pero que, bien definidos, son la brújula de cualquier decisión, especialmente las tácticas. En estas próximas semanas, convendrá afinar los diales, como quien sintoniza una emisora de radio. Chequear los márgenes, el crecimiento, las ventas, todo cuanto necesitamos para saber qué acción conviene para alcanzar los objetivos anuales.

La mirada del corto plazo y la del medio plazo no son solo distintas: a menudo son incluso contradictorias

Esa era la primera velocidad de las que les hablaba. Adicionalmente a la misma, hay otro plano de gestión que empezará también en septiembre y que es igual de importante: el de medio y largo plazo. En la mayoría de las compañías con año fiscal 31 de diciembre, septiembre y octubre son también los meses en que se elaboran los presupuestos del año siguiente. Se revisan las inversiones, se proyectan los ingresos, se modelan los escenarios. Es decir: se empieza a pensar no ya en cómo acabará este año, sino en cómo empezar el próximo.

Y aquí es donde, bajo mi experiencia, se produce una tensión que no siempre se gestiona bien. Porque la mirada del corto plazo y la del medio plazo no son solo distintas: a menudo son incluso contradictorias. Las decisiones inmediatas tienden a priorizar la eficiencia, la velocidad, la reacción rápida. Esos puntos finales del examen. Las decisiones estratégicas, en cambio, necesitan espacio, tiempo, reflexión. El cómo voy a enfocar una materia el siguiente curso.

Lo urgente y lo importante se solapan, y nos contaminamos sin darnos cuenta.

Es habitual que el mismo equipo directivo asuma ambas tareas. Y es comprensible. Pero no siempre es recomendable. Pensar con claridad sobre el largo plazo requiere otro estado mental, otro ritmo, otra distancia. Kahneman lo expresó muy bien en su distinción entre “pensar rápido” y “pensar despacio”. El cierre de año exige pensar rápido: decisiones basadas en datos, en señales de mercado, en capacidad de reacción. El diseño del año siguiente, por el contrario, exige pensar despacio: análisis de contexto, hipótesis, escenarios, discusiones internas.

Septiembre pone en marcha un tiempo de gestión doble. Saber leer ese ritmo cruzado es una competencia directiva fundamental

Mi consejo práctico, si es que el tamaño del equipo lo permite, es este: asignar estas dos decisiones a equipos o personas distintas. Quienes tengan responsabilidad ejecutiva, normalmente los que están centrados en gestionar el día a día, deben pensar en el cierre del año. Y a la vez, otro equipo (puede ser externo) debe trabajar con más libertad y menos restricciones en la construcción de ese futuro. Las dos dimensiones no pueden anularse mutuamente. Y no se debe permitir que el cierre de un año impida la apertura lúcida del siguiente.

En definitiva, septiembre no va a ser solo el primer mes del calendario post estival. Septiembre pone en marcha un tiempo de gestión doble. Saber leer ese ritmo cruzado es una competencia directiva fundamental. Lo he aprendido con los años, y cada otoño lo confirmo.