Hay una palabra que me fascina y que creo que no usamos lo suficiente en el ámbito empresarial: encarrilar. Tiene algo de ferrocarril, de rumbo, de orden. Y es una imagen bastante fiel a lo que muchas veces ocurre cuando las cosas no funcionan: es necesario volver a poner las cosas en sus raíles.

Encarrilar algo significa alinear los procesos, corregir errores de funcionamiento, ordenar prioridades, establecer precios con sentido, redefinir la propuesta de valor, clarificar roles, resolver fricciones internas, dar coherencia al producto, y, si hace falta, volver a hablar con los clientes para entender bien lo que esperan.

En definitiva, poner orden. No es nada fácil. Requiere muchas horas de pensar, de analizar, de diagnosticar, de diseñar y rediseñar, de dar vueltas a todo, de cuestionar cosas que durante años nadie ha cuestionado. Porque no es solo corregir lo que no funciona, sino también conseguir que todo avance en la misma dirección. Que la empresa —o el proyecto, o el equipo— tenga un eje claro y avance con él.

Encarrilar algo significa, en definitiva, poner orden. No es nada fácil

En mi experiencia, el 80% del esfuerzo de encarrilar un negocio se va en esta fase. Encarrilar es casi todo. Lo más complejo. Y, paradójicamente, lo más invisible. Porque el día en que las cosas comienzan a rodar, cuando los engranajes encajan, nadie se acuerda del esfuerzo previo. Sencillamente, parece que “funciona solo”.

Pero no funciona solo. Funciona porque alguien se ha tomado el trabajo de poner cada cosa en su sitio. Y ese momento en que todo se alinea —cuando un proyecto entra en su dinámica, cuando se estabiliza la producción, cuando los indicadores empiezan a mostrar resultados consistentes— es el momento más dulce de la gestión. Es cuando se puede disfrutar de la inercia. Cuando puedes por fin meter la quinta marcha y dejar que el sistema rinda, que el esfuerzo de antes se traduzca en eficiencia, en impacto, en rentabilidad.

También me he encontrado con organizaciones que encarrilan bien… pero en el raíl equivocado. Todo está ordenado, sí. Pero orientado hacia un objetivo que ya no es relevante, o con una lógica de negocio que ya no encaja con el mercado. Por eso, antes de encarrilar, hay que saber muy bien hacia dónde va la vía. No se trata de poner orden por poner orden. Se trata de ponerlo al servicio de una dirección clara.

Hay quien confunde dinamismo con agitación. Y cada dos meses reestructura

Esto es debido a que no se respeta esa fase. Cuando no se entiende que encarrilar exige tiempo, consistencia y paciencia. Hay quien confunde dinamismo con agitación. Y cada dos meses reestructura, cambia el enfoque, vuelve a mover piezas, sacude lo que apenas empieza a asentarse. Resultado: el sistema nunca llega a encarrilarse del todo. Y si no se encarrila, no puede avanzar con fluidez. Es como un tren que, recorridos unos pocos kilómetros, descarrila y hay que volver a colocarlo sobre la vía. Sería imposible llegar a ningún sitio.

Encarrilar es un ejercicio bestial. Estratégico. No es un proceso solo racional, tiene una parte intuitiva, lo que en Catalunya se decía: “la empresa en la cabeza”. Tener todo en la cabeza y pensar de forma sistémica. Hay empresas descarriladas que encarrilaron trenes gigantes que se daban por muertos: Lego, Polaroid, Apple antes de que Steve Jobs regresara, Ford en el 2006, Nintendo antes de la Wii…

Pero no se trata solo de innovación. Y tampoco de tecnología. Es lo que tantas veces he insistido aquí en mi columna de ON ECONOMIA: modelo de negocio, organización, estructura, procesos, alianzas, qué hago y qué no hago, la dimensión a tener, el saber renunciar a líneas de negocio que actúan como un lastre, el poner a las personas adecuadas en los puestos adecuados. Encarrilar es engrasar una maquinaria para que luego parezca que funciona sola. Una empresa encarrilada es una empresa organizada.

Encarrilar es un ejercicio bestial. Estratégico. No es un proceso solo racional, tiene una parte intuitiva, tener la empresa en la cabeza

Para mí, la gran lección es esta: encarrilar algo exige tanto análisis como ejecución. Requiere una mirada estratégica al inicio, mucho oficio en el proceso, y después, algo que no siempre se valora: la disciplina de mantener el rumbo. Porque una vez el tren va por la vía correcta, lo mejor que puedes hacer es no tocar demasiado. Dejar que avance. Supervisar, sí. Corregir desviaciones, claro. Pero no cambiar de raíles cada tres semanas.

Lo rentable en los negocios no es tener ideas brillantes cada lunes. Es saber cuándo una idea está bien asentada, cuándo un sistema ya funciona, y dejarlo operar.

Encarrilar una vez. Encarrilar bien. Y avanzar.