Acostumbramos a pensar que disrupciones como la inteligencia artificial se concentran en cambiar tareas: la manera como hacemos las cosas, las herramientas que utilizamos y, en consecuencia, la calidad y la productividad de nuestro trabajo. Pero, a veces, los cambios son mucho más profundos y sistémicos. No solo se transforma la manera de hacer, sino también la organización misma: su estructura, su escala y la manera como se relaciona con el exterior.

Ahora mismo vivimos uno de esos momentos de cambio profundo.

Existen tres elementos que definirán la organización del futuro, y estos tendrán consecuencias directas sobre los tres factores que configuran lo que llamamos el modelo operativo (operating model): cómo se organiza una empresa, cómo escala y cómo innova.

Personas y muchos agentes

El primer gran elemento son los agentes: bots de IA que actúan por nosotros y en nuestro nombre. Lo que define a estos agentes no es solo que respondan preguntas, sino que son capaces de actuar. Pueden utilizar herramientas como buscadores, acceder a bases de datos, escribir programas, analizar información y ejecutar tareas complejas.

A diferencia de los sistemas tradicionales, los agentes pueden interactuar con el mundo: hablar, chatear, enviar correos electrónicos, comprar, negociar o tomar decisiones operativas en nombre de una persona o de una organización.

De hecho, las organizaciones ya no están —y en muchos casos ya no lo están hoy— formadas solo por personas. Están formadas por personas y sistemas que realizan tareas. En muchas empresas, quien actualiza precios, publica contenidos en redes sociales, recopila información o la analiza ya no es una persona, sino un programa.

A veces, los cambios son muy profundos y sistémicos. No solo se transforma la manera de hacer, sino también la organización misma

La diferencia es que, con la IA generativa, estos sistemas pueden actuar de una manera mucho más generalista: pueden planificar, adaptarse y reaccionar no solo ante situaciones previstas, sino también ante eventos inesperados.

El aspecto más relevante de este cambio es la composición de los equipos. Veremos grupos donde una o dos personas gestionan decenas de agentes especializados. Agentes que, a menudo, estarán coordinados por otros agentes.

Un departamento de marketing, por ejemplo, puede tener un agente por cada red social, encargado no solo de publicar contenido, sino también de repostear, responder comentarios o adaptar el mensaje. Otro conjunto de agentes puede generar imágenes sintéticas de productos —ropa, calzado o complementos— adaptadas a cada publicación. Lo mismo ocurrirá en administración, finanzas, compliance, recursos humanos o atención al cliente.

Este mix entre humanos y agentes variará en función de la madurez tecnológica y, sobre todo, de la disponibilidad de información. La información se convierte así en el nuevo campo de batalla. En muchas empresas —de software, de servicios o inmobiliarias— una gran parte del conocimiento es conocido, pero no está codificado en sistemas. Es lo que llamamos conocimiento tácito. Esto funciona con personas, pero los agentes necesitan maneras explícitas de acceder a él para poder actuar. Aquí veremos algunos de los cambios más profundos de los próximos años.

Coordinación sin estandarización

El segundo gran elemento es la planificación de las tareas y la coordinación de los grupos.

En ámbitos como la logística o la producción ya hace años que estas funciones las realizan sistemas informáticos. Es lo que conocemos como coordinación algorítmica. Pero este tipo de coordinación exige estandarización, procesos cerrados y un alto nivel de control.

Con los agentes, esto cambia radicalmente. Ahora es posible coordinar personas, agentes, sistemas externos, logística o incluso robots sin necesidad de estandarizar ni controlar todo el proceso. Podemos coordinar actores fuera de nuestro radio de control directo.

Esto no había sido nunca posible con los sistemas informáticos tradicionales y supone un antes y un después en la manera de organizar empresas e instituciones.

Los datos evolucionan en la misma dirección. Si antes era necesario estandarizarlos y centralizarlos en grandes data lakes, ahora entramos en la era de los data mesh, donde se pueden utilizar datos diversos, distribuidos y heterogéneos sin transformarlos previamente. Este es un elemento clave para la coordinación agéntica.

Innovación en manos de los usuarios y autónoma

El tercer elemento que cambia radicalmente es la capacidad de innovación.

Históricamente, esta capacidad ha estado limitada por el acceso a las herramientas y por la competencia en su uso. Herramientas como Excel, ERPs, CRMs, Power BI o terminales Bloomberg han dado un gran poder a los usuarios expertos, pero siempre con límites claros. A menudo era necesario recurrir al departamento de informática para automatizar tareas o crear soluciones a medida.

Esto ha situado la innovación, en gran medida, dentro del departamento de sistemas.

Todavía no somos del todo conscientes de la ventaja competitiva que supondrá disponer de un número prácticamente ilimitado de “investigadores” de alto nivel

Este equilibrio también está cambiando. Hoy, los usuarios pueden crear workflows, herramientas, webs, agentes y análisis de datos sin iniciar grandes desarrollos internos. Hasta ahora ha sido más fácil que el informático aprenda cómo hay que hacer una tarea y en los 90 esta tarea se oficializó con los “traductores” que aprendían qué había que hacer y eran capaces de trasladarlo a los usuarios. Con la IA generativa, son los propios usuarios quienes pueden traducir necesidades en soluciones funcionales.

Además, aparece una segunda palanca aún más potente: agentes de investigación e ingeniería capaces de investigar y resolver problemas complejos de manera autónoma. Todavía no somos del todo conscientes de la ventaja competitiva que supondrá disponer de un número prácticamente ilimitado de “investigadores” de alto nivel en sectores como la farmacéutica, la biotecnología, la ingeniería, la aeroespacial, la automoción, la robótica o la computación.

Pero durante el próximo año comenzaremos a ver sus primeros efectos reales.

Las organizaciones del futuro ya están aquí

El modelo operativo de una organización se define por su estructura, por su escala y diversidad, y por su capacidad de reinventarse e innovar. Estas tres dimensiones cambiarán radicalmente con la llegada de la IA generativa.

Históricamente, una parte muy importante de las posiciones dentro de los organigramas han sido posiciones de coordinación: desglosar objetivos, asignar tareas y asegurar que estas se ejecutan con eficacia y eficiencia. La coordinación agéntica desplazará buena parte de estas funciones, de la misma manera que en su día la coordinación algorítmica ya lo hizo en ámbitos como la producción y la logística.

El siguiente elemento clave son las decisiones de escala y diversidad de tareas y productos. Tradicionalmente, estas decisiones han estado limitadas por la capacidad de los recursos humanos y materiales de la empresa, tanto los propios como la capacidad de atraerlos y coordinarlos, especialmente en el caso de las plataformas.

Durante las últimas décadas hemos visto, primero con plataformas como Amazon y más recientemente con Shein o Temu, cómo estas limitaciones se han ampliado enormemente. Ha sido posible coordinar millones de empresas y proveedores en tiempo real de una manera no solo efectiva, sino extraordinariamente eficiente.

Todavía hay que “programar” para desarrollar agentes sofisticados, pero cada día que pasa esta barrera es más baja

Pero, en realidad, todavía no hemos visto nada. Con los agentes, esta capacidad de escala se ampliará mucho más.

A menudo se habla de que pronto aparecerán empresas con un solo empleado humano que facturen más de 1.000 millones de dólares, donde el resto de funciones serán asumidas por agentes. Esto no es una exageración futurista, sino la nueva lógica de escala a la que nos enfrentaremos.

Finalmente, está la capacidad de innovación, tradicionalmente limitada por el talento disponible, por los recursos económicos y por la capacidad de llegar a acuerdos con terceros. Aquí aparecen dos nuevas palancas que lo cambiarán todo.

La primera ya la hemos mencionado: los usuarios pueden crear sus propios agentes con herramientas como AgentKit, n8n o Make. Todavía es necesario “programar” para desarrollar agentes sofisticados, pero cada día que pasa esta barrera es más baja. La innovación volverá, en buena parte, a estar en manos de los usuarios.

La organización del futuro tendrá poco que ver con la actual. Estamos a las puertas de uno de los cambios más importantes de la historia

La segunda palanca es aún más disruptiva: agentes de investigación e ingeniería capaces de investigar y resolver problemas complejos de manera autónoma. Todavía no podemos imaginar del todo la ventaja competitiva que supondrá disponer de un número prácticamente ilimitado de investigadores de alto nivel en ámbitos como la farmacéutica, la biotecnología, la ingeniería, la aeroespacial, la automoción, la robótica, la computación o la propia IA.

Pero pronto, durante el próximo año, empezaremos a ver sus primeros efectos tangibles.

La organización del futuro —y esto incluye empresas, hospitales, universidades, administraciones públicas o el sector militar— tendrá poco que ver con la actual. Estamos a las puertas de uno de los cambios más importantes de la historia de la organización.

Como todos los grandes cambios, creará ganadores y perdedores. ¡Los que se queden quietos, estarán entre los segundos!