Hard work beats talent
when talent doesn’t work hard

Si hay un factor realmente determinante para el futuro de los países y de las organizaciones es el talento. Competir depende de muchas cosas —capital, recursos, instituciones y, sí, también una dosis de suerte—, pero en un mundo globalizado el dinero fluye rápidamente hacia las propuestas prometedoras, y las ideas viajan aún más deprisa hacia donde están los recursos para hacerlas crecer. En este contexto, el talento se ha convertido en el recurso más escaso y, por tanto, más valioso.

Cuando hablamos de talento no hablamos solo de conocimiento científico o técnico. Hablamos también de capacidad de comunicar, de convencer a los demás y de alinearlos en torno a una propuesta; de saber escuchar a una comunidad y formular ideas que resuenen en ella; y, sobre todo —lo que hoy se valora más—, de ser capaces de implementarlas con éxito. En la era de la IA las ideas se difunden con facilidad y, por sí solas, valen poco. No basta con entender el mundo: hay que cambiarlo.

Y aquí aparece un fenómeno curioso: con el talento ocurre un poco como con el “bon sens”. Todo el mundo —personas, organizaciones y países— cree que tiene de sobra. Descartes abría el Discours de la méthode con una observación punzante: «Le bon sens est la chose du monde la mieux partagée ; car chacun pense en être si bien pourvu que ceux même qui sont les plus difficiles à contenter en toute autre chose n’ont point coutume d’en désirer plus qu’ils en ont». Aplicado al talento, el diagnóstico es similar: la mayoría no duda de que lo posee, y en todo caso atribuye los problemas al hecho de no “activarlo” lo suficientemente bien.

El talento no existe en abstracto. El talento existe "arraigado" en equipos, empresas e instituciones que hacen cosas

¿Pero es cierto? Depende de qué entendamos por talento. Durante años hemos hablado del talento como “potencial”, pero esta mirada ha ido dejando paso a una definición más pragmática: talento como la capacidad de generar impacto de manera sostenida. O, si queremos ser más precisos con el mecanismo, es la capacidad de convertir aprendizaje en rendimiento de alto nivel —top.

Esta definición nos lleva a una idea clave: el talento no existe en abstracto. El talento existe "arraigado" en equipos, empresas e instituciones que hacen cosas: productos, servicios, procesos, innovaciones. Es en estas estructuras donde el conocimiento se transforma en resultados. Por eso, cuando queremos saber qué talento tenemos —por ejemplo en IA—, no basta con contar títulos académicos o confiar en valoraciones subjetivas. Hay que mirar qué producimos: qué productos y servicios generamos, con qué grado de adopción, y cómo competimos globalmente.

Dicho de otro modo: si una organización o un país no es capaz de movilizar su talento y convertirlo en propuestas que mejoren su competitividad, ese talento —como capacidad colectiva—, en la práctica, no existe. Puede que haya personas brillantes, pero el sistema no sabe transformar ese brillo en impacto.

Y entonces llega la pregunta inevitable: ¿qué ocurre con los individuos que no encajan, que se sienten desaprovechados o que intuyen que en otro lugar podrían desarrollarse mejor? ¿O con quienes simplemente no se sienten reconocidos —también económicamente—? La respuesta es conocida: muchos se van. Algunos se quedarán porque tienen otras compensaciones (familia, calidad de vida, vocación de servicio, estabilidad), pero una parte relevante buscará entornos donde su potencial se convierta en trayectoria.

En un mundo donde el talento se mueve rápidamente y donde atraerlo y retenerlo es crucial, no decidir también es decidir

El reto, por tanto, es aparentemente simple de enunciar: si quieres talento de alto nivel, hay que ofrecer oportunidades de alto nivel. Y eso significa organizaciones exigentes, proyectos ambiciosos, recursos, autonomía, meritocracia real y recompensas competitivas.

Pero aquí nos topamos con una de las paradojas que las sociedades modernas aún no han resuelto. Para construir sociedades prósperas en una economía guiada por la innovación, hay que atraer, retener y desarrollar talento “top”. Y ese talento, de manera casi inevitable, exige oportunidades y recompensas “top”. El resultado suele ser una sociedad más dinámica y próspera… pero también más desigual.

La pregunta difícil es cómo hacer compatibles estas dos cosas: una economía que premie la creación de valor y, al mismo tiempo, una cohesión social robusta que no deje atrás a amplias capas de la población. No es un debate moral abstracto; es una cuestión de diseño institucional: fiscalidad, educación, movilidad social, competencia, política de innovación y, sobre todo, calidad de las oportunidades disponibles.

Hace décadas, una parte de la izquierda en China asumió este dilema de manera directa. Deng Xiaoping lo sintetizó con una frase que se ha hecho famosa: «让一部分人先富起来» —“dejemos que una parte de la gente se enriquezca primero”. La justificación implícita era que la prosperidad inicial generaría capacidad productiva y que, después, esa prosperidad podría extenderse.

China, como estrategia de crecimiento, ha obtenido resultados innegables. La cuestión es si nosotros somos capaces de asumir la misma apuesta o construir una alternativa que combine ambición, recompensas competitivas y movilidad social sin resignarnos ni a la mediocridad ni a la fractura. En un mundo donde el talento se mueve rápidamente y donde atraerlo y retenerlo es crucial, no decidir también es decidir.