Manel Vallet es uno de los propietarios de Catalonia Hotels & Resorts, de la cual fue consejero delegado hasta el año pasado. Cuando dejó la primera línea de fuego, además de ocuparse del family office, desde el cual impulsa proyectos de inversión, tecnología e impacto social, decidió escribir un libro con anécdotas hoteleras, que ha acabado siendo un libro de liderazgo y entrevistas a otros CEO, como Pau Relat y Mar Alarcón, y directivos de la cadena hotelera. Vallet, que también es consejero de Fira de Barcelona y miembro del patronato de la Fundació Enciclopèdia Catalana, entre otros cargos, habla del libro, El tamboret de quatre potes. Reflexions sobre el lideratge en el món empresarial (Editorial Base), de la empresa familiar y de turismo.

¿Por qué decidió escribir un libro?
Me hacía mucha ilusión desde hacía años. En las cenas de empresa que hacemos cada final de año, siempre en la sobremesa acabamos explicando muchas anécdotas. El mundo hotelero se presta mucho, los directivos vivimos muchas anécdotas y cada año acabábamos diciendo que alguien debería escribir un libro. Y este fui yo. Yo soy una persona de acción y ejecutiva, pero hay un momento en la vida en que ahora te toca también devolver a la sociedad, y una manera de devolver a la sociedad es escribir y compartir las vivencias y las experiencias que tanto yo como el resto de gente que he invitado al libro hemos ido teniendo.

Sí, pero no es un libro de anécdotas; ha acabado siendo un libro de liderazgo.
Correcto. Una vez te pones, con esta excusa o con esta motivación inicial, dices, "que pueda aportar algo a la sociedad". Y aquí es cuando explico mi visión de cuál es el trabajo de CEO, qué hace o deja de hacer o debería hacer, intentando desmitificar la imagen del CEO y hacerlo muy comprensible, nada académico. Y para ayudar también a que fuera muy llano, invité a otros CEOs de compañías y también a ejecutivos responsables de departamentos, que al final son como CEOs también: cualquier persona que tiene personas a su cargo es CEO.


El libro se llama 'El tamboret de quatre potes'. ¿Cuáles son?
La primera son los colaboradores. Los trabajadores que hay en la empresa deben estar contentos y satisfechos para hacer bien el trabajo. Si consigues que estén contentos y satisfechos, cuidarán a tu cliente, que sería la segunda pata. Debes cuidar a tu cliente para que repita la compra del bien o de tu servicio. Si tienes contentos a los colaboradores y a los clientes, el accionista, el propietario de la empresa, estará contento porque la empresa irá bien, ganará dinero. Y todo esto no se puede hacer obviando lo que ahora dicen los stakeholders. Estamos dentro de una sociedad, estamos dentro de una naturaleza, entonces debes hacerlo respetuoso con todo el entorno y con el resto de intervinientes que tienes alrededor.

Habla con 24 CEOs. ¿Con qué idea del liderazgo y del trabajo de CEO te quedas a partir de estas conversaciones?
Yo te diría que es un hilo conductor en general con la mayoría de los 24; es el hecho de poner a las personas por delante de todo. Porque las empresas las hacen las personas. Y con estas conversaciones con estos 24 CEOs, se pone de manifiesto el valor humano para sacar adelante las empresas.

Mar Alarcón le dice en el libro que le costó mucho comprender que tenía que delegar. ¿Este es uno de los principales vicios o defectos de un CEO?
Yo no lo diría vicio o defecto, yo diría que es de los grandes aprendizajes que debes hacer cuando pasas a tener personas a tu cargo, y, evidentemente, mucho más si pasas a ser CEO. Tu trabajo pasa de hacer tú las cosas directamente a hacer que la gente las haga. Y nadie nace aprendido. Y con compañeros, con mentores, o leyendo este libro, puedes ayudar a hacer este proceso.

Es valiente que una CEO conocida lo reconozca...
La gente ha hablado con mucha transparencia, con mucha humildad, con mucha humanidad, también. Salen estas, podríamos decir, debilidades, que para mí son fortalezas. Cuando reconoces que tienes puntos que debes mejorar, quizás la sociedad tradicionalmente lo ha visto como una debilidad; yo siempre lo he visto como una fortaleza. Con lo cual, bravo, Mar Alarcón, que ha verbalizado esta situación que le costó al principio y, evidentemente, hoy en día Mar es una CEO extraordinaria y lo tiene superadísimo.

Otra reflexión que me ha llamado la atención es la de Pau Relat, el presidente de la Fira de Barcelona, que dice que los buenos resultados son el gran enemigo del alto directivo.
Pueden serlo, depende de tu reacción como CEO. Puede pasar que, si todo va muy bien, te acomodas, das por seguro que siempre será así y quizás bajas un poco la guardia, dejas de querer innovar, dejas de buscar situaciones que te ayuden a evolucionar... Porque al final el mundo es cambiante y lo que te ha funcionado durante unos años, quizás no seguirá siendo igual. Y si los resultados te acompañan, puedes tener tendencia a acomodarte y quedarte en la zona de confort.

"Gobernar la empresa familiar con terceras generaciones es fundamental, no puedes poner a 25 primos dentro"

Usted es socio de Catalonia Hotels & Resorts, una empresa familiar, como tantas empresas catalanas, y fue CEO. ¿Es más fácil o más difícil ser CEO de una empresa familiar?
Yo haría un matiz: ¿el CEO es familia o no? Cada empresa familiar es un mundo, no hay recetas mágicas. Lo que sí que yo creo que es fundamental es que, en el proceso de crecimiento de una empresa, si el CEO es familiar, deben estar muy bien alineados los valores como personas, como familias, con los valores que quieres desarrollar dentro de la empresa y quieres transmitir a tu gente. Y para mí la clave es este alineamiento de valores, y es un reto.

Si es familia, en un contexto en el que puede haber muchas generaciones, muchos intereses y criterios diferentes, cuando la mayoría de los miembros no están en cargos ejecutivos, ¿es más difícil?
Aquí la palabra clave es la gobernanza. Debe estar la norma escrita muy clara de cómo se debe gobernar la empresa. Y es relevante cómo se educan las siguientes generaciones para ayudar en esta transición.

La sucesión es la gran asignatura pendiente de la empresa familiar.
Esto sí que es un reto. Usaré de nuevo la palabra gobernanza. Yo creo que es muy importante cómo estableces la manera de gobernar la empresa, sobre todo en empresas medianas y grandes. ¿Qué entendemos por sucesión en la empresa familiar? ¿Que tomen el relevo como CEO o que lideren, desde un consejo de administración, el futuro de la compañía? Que las siguientes generaciones se sientan obligadas a liderar desde el día a día, creo que si no están realmente motivados para hacerlo, no trae nada bueno. En cambio, si educas a las siguientes generaciones diciendo "somos una familia propietaria de una empresa y se debe gobernar esta empresa", dirigirlos más hacia la gobernanza, a menos que salgan con el gen empresario que quieran liderar desde el día a día, y contratar CEOs o ejecutivos que lideren de manera profesional sin ser parte de la familia. Gobernar la empresa con terceras generaciones es fundamental, porque si no, 25 primos intentando estar todos dentro de la empresa, seguramente estás abocado a cosas no muy positivas.


Hay un debate en Barcelona y Catalunya sobre el turismo y crecen las voces que reclaman reducirlo, especialmente el de masas. ¿Qué piensa?
Yo tengo la suerte de que he vivido en otros países y he viajado mucho, normalmente por trabajo, y la percepción que a veces tenemos desde Barcelona no la tienen. Y déjame decirlo al revés: todos queremos ser turistas. Llega el verano y lo que tenemos son ganas de hacer la maleta y salir corriendo hacia donde sea. Los de Barcelona no iremos a Barcelona, iremos a Ámsterdam, y los de Ámsterdam vendrán a Barcelona, y quizás en Ámsterdam tienen una situación bastante similar a la que tenemos aquí en Barcelona. Yo creo que el turismo es bueno, es generador de empleo directo e indirecto, es de los motores generadores más potentes que hay para una ciudad, para un país. El reto es saber hacer el equilibrio entre las personas que viven allí, en una ciudad o en un lugar de playa, los turistas que vienen a disfrutarlo, el hecho de potenciar los valores culturales o del Mediterráneo... En Barcelona a veces lo que pasa es que está sobresaturado Ciutat Vella y alrededor de la Sagrada Família. Tenemos que potenciar el hecho de no centrarnos solo en la ciudad, sino también en poblaciones de alrededor, Montserrat, el Penedès, que es una maravilla, la Toscana de aquí, y nos falta un poquito saber potenciar otros subdestinos que son Barcelona, percibidos por gente de fuera, pero que nosotros, desde aquí, no somos conscientes de que lo pueden ser, también.


También hay un debate sobre la tasa turística. Los hoteles se quejan de que es muy alta, tampoco queda claro para qué se utiliza... ¿Crees que es una buena herramienta?
Es cara, pero al final el mercado es el que dirá si es lo suficientemente cara o no. Cuando paguen los turistas es cuando tendrán que decir si lo aceptan, y se les explica bien, que es para cubrir externalidades del turismo, o si la cifra ya es tan alta que dicen, me iré a otras ciudades o a otros destinos donde no tenga que pagar tanto. Y sí, a qué se dedica esta tasa turística es de los grandes debates. Yo creo que la apuesta cultural que se está haciendo últimamente, y seguir apostando por reinvertir en cultura y reinvertir en mejorar los barrios más afectados, acabará dando sus frutos.

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