Algú s’ha preguntat alguna vegada per què professionals solvents, preparats i amb trajectòries contrastades deixen de rendir com s’esperava? Per què persones amb criteri, iniciativa i capacitats demostrades acaben operant molt per sota del seu veritable potencial? Aquestes són algunes d’aquelles preguntes que, massa freqüentment, intentem respondre apuntant on no toca.

El talent no és el problema. El problema, en realitat, és aquella figura que, per una raó o una altra, ocupa el rol de cap. Perquè hi ha lideratges capaços de destruir, de convertir professionals brillants en persones que acaben dubtant del seu propi valor.

No tothom qui dirigeix té les aptituds per liderar. En el fons, què és un líder? Quina és aquella virtut excepcional que mou equips i els empodera? No. No tothom és líder. I no tothom ho pot ser.

És més senzill qüestionar qui executa que no pas qui lidera. És més còmode atribuir els mals resultats a una suposada manca de compromís que no pas qüestionar la qualitat de les decisions preses des de dalt.

Algú s’ha preguntat alguna vegada per què professionals solvents, preparats i amb trajectòries contrastades deixen de rendir com s’esperava?

El talent no falla per si sol. El talent falla quan el marc en què opera no li permet desplegar-se, desenvolupar-se, créixer i brillar. La mediocritat del líder limita i condemna a no ser.

En moltes organitzacions, el problema no és l’absència de talent, sinó la incapacitat per activar-lo i empoderar-lo. Lideratges erràtics, girs constants, manca de transparència i una direcció poc clara acaben generant entorns on pensar incomoda i on proposar es penalitza. I quan això succeeix, el talent deixa d’aportar valor real.

Però hi ha una pràctica especialment estesa i profundament corrosiva: lideratges que només apareixen per assenyalar l’error. Caps que comuniquen des del defecte, que corregeixen constantment, però que rarament reconeixen, validen o reforcen allò que funciona.

I quan aquest feedback és sistemàticament negatiu, no construeix: erosiona, esquerda, genera inseguretat, redueix iniciativa i acaba condicionant la percepció que el professional té de si mateix. No és tan sols una qüestió de clima, sinó una qüestió de rendiment.

En moltes organitzacions, el problema no és l’absència de talent, sinó la incapacitat per activar-lo i empoderar-lo

El talent no necessita complaença. Necessita criteri i exigència, però també referents capaços de posar en valor allò que funciona, de donar context i de construir confiança, perquè és en aquest equilibri on es fa possible el creixement continuat i on el risc intel·ligent deixa de ser una excepció per convertir-se en motor.

Quan aquest equilibri es trenca, el que es genera no és millora progressiva, sinó una forma de bloqueig que es manifesta en prudència excessiva, en absència d’iniciativa i en una desconnexió creixent que, sense fer soroll, acaba buidant de contingut la contribució dels equips.

En aquest punt apareix una de les conseqüències més silencioses del mal lideratge: professionals que deixen d’arriscar, que deixen de proposar i que acaben operant en mínims, no perquè no puguin donar més, sinó perquè han après que qualsevol intent serà qüestionat.

I és aleshores quan neix aquest malestar profund que, dissortadament per a molts, ja no és anecdòtic. El burnout. No pas com una debilitat individual ni com una incapacitat puntual, sinó com la conseqüència d’un entorn que desgasta de manera sostinguda, en què l’error es penalitza més del que l’encert es reconeix, el silenci pesa més que la paraula i la inseguretat s’acaba normalitzant fins a formar part del funcionament ordinari.

La pregunta de fons no és si tenim talent, sinó si el sabem liderar

Segons el World Health Organization, que manté vigent la seva classificació internacional de malalties (ICD-11, 2019), el burnout és un fenomen vinculat directament a l’entorn laboral i a la seva gestió, fet que el situa inequívocament en l’àmbit de la responsabilitat organitzativa i no en una suposada fragilitat individual. Una realitat que, lluny de ser marginal, es reflecteix també en dades recents com les de Gallup (State of the Global Workplace, 2023), que situen el nivell de compromís laboral global en només un 23%, i que també troba un clar reflex a Catalunya on, segons el Departament de Salut de la Generalitat de Catalunya (dades del 2023) els trastorns d’ansietat i estrès vinculats a l’àmbit laboral han augmentat de manera sostinguda en els darrers anys.

Aquesta constatació ho canvia tot, perquè obliga a revisar no només què es demana als equips, sinó com es lideren, com es comunica i amb quin criteri es construeixen els entorns de treball en què el talent hauria de poder desplegar-se.

Quan el lideratge falla en aquest punt, el cost no és immediat, però acaba arribant, i quan ho fa no es manifesta només en persones esgotades, sinó en organitzacions que han perdut capacitat de generar valor de manera sostinguda.

Per això, la pregunta de fons no és si tenim talent, sinó si el sabem liderar.