El passat 9 de gener, Gabriel Attal va ser nomenat primer ministre de França amb 35 anys i es va convertir en la persona més jove en ocupar aquest lloc. A l'altre cantó, mentrestant, el president dels Estats Units, Joe Biden, és ferm candidat a la reelecció com si no tingués 81 anys. 46 anys els separen, o el que és el mateix, tota la vida d'Emmanuel Macron de diferència. I encara que el lideratge està dominat per homes de mitjana edat, entre els 45 i els 65 anys, els caps d'edats extremes ofereixen algunes qualitats que els experts en talent no dubten a destacar.

Els 37 del president xilè Gabriel Boric, els 40 de Marta Ortega al capdavant d'Inditex o els 39 de Brian Chesky, CEO de Airbnb. Zuckerberg, que va llançar Facebook als 23 o els 19 anys d'Álvaro Pintado, l'espanyol que ha llançat Hello.app amb la intenció de crear un emmagatzemament al núvol que competeixi amb Google o Amazon.

Són tots ells líders precoços, que "aprenen més ràpid, són més àgils i això és un avantatge", segons observa l'headhunter Arancha Ruiz, responsable d'Innero Personal Brands, però "no tenen una experiència tan àmplia". "Encara que cada persona és un món, a favor seu pot jugar que tinguin més energia i il·lusió, que siguin més permeables i les seves habilitats tecnològiques", aporta Carme Castro, CEO de Kainova, empresa dedicada al talent i la reestructuració d'equips.

A l'altra cara de la moneda, Florentino Pérez segueix al capdavant d'ACS i del Reial Madrid amb 76 anys sense que els seus resultats o rendiment s'hagin vist afectats el més mínim en els últims anys i el mateix pot dir-se d'Ignacio Galán, que amb 73 anys ha liderat Iberdrola a ser un dels referents mundials en energies renovables. Més enllà del "bagatge" i "els aprenentatges" que tenen aquests perfils, "gairebé res no els sorprèn", apunta Arancha Ruiz, hi ha un element crucial contra el qual és difícil combatre sense experiència. "El capital social, els contactes. Davant d'una crisi, una persona més jove pot no tenir tants recursos a nivell de contactes", assevera.

Tecnologia o contactes

"Els joves aprenen més ràpid, són més àgils i això és un avantatge. Tanmateix, parteixen d'una base més petita d'aprenentatges", apunta Arancha Ruiz, que conclou que "no és una opció millor que una altra, sinó que són recursos diferents".

Tres factors són clau, d'acord amb els experts consultats, a l'hora d'escollir un perfil a l'hora de liderar. El primer, no caure al clixé i conèixer bé el candidat. "M'he trobat persones joves amb més aversió al risc i més convencionals i persones més grans més orientades al nou i a la tecnologia", apunta Ruiz. I el segon, saber en quina situació està l'equip que cal liderar i què és el que es necessita. I el tercer: tenir clar que més enllà del líder, l'important és que existeixi equilibri tant d'edats com de gèneres i també ètnic i de perspectives a l'equip que acompanyarà al líder.

Marià De las Heras, director del màster de Management and People de la Barcelona School of Management de la Universitat Pompeu Fabra i també director de Recursos Humans de la mateixa universitat, desconfia de fer grans distincions en funció de l'edat. "La capacitat per liderar es pot diagnosticar al principi de la carrera d'una persona. I el lideratge és una cosa que ha evolucionat, ara és necessari ser més flexible, més empàtic. La majoria de gent jove els trobem liderant projectes com empreses emergents, però quan parlem de gestió aquests líders joves de vegades comencen a divagar i allà és on l'experiència és un plus", aporta De las Heras. "Al final el complement a aquesta experiència o a aquesta capacitat innovadora és la capacitat d'adaptar-se a un entorn molt canviant i això depèn més del perfil que de l'edat", agrega.

"Liderar no té edat. Hi ha entitats ancorades en maneres de fer les coses que contracten persones que es neguen a innovar, ancorades a un passat que els pot passar factura. Però tot això passa per l'equip. Un líder no és ningú sense un equip. Pots ser un director d'orquestra d'una edat o d'una altra però l'important és que sàpigues portar aquesta batuta, perquè si et trobes amb idees joves però tens un equip major canibalitzat per les antigues tens un problema. La clau és buscar l'equip i les persones que s'adaptin a un objectiu, que són habilitats que no tenen a veure amb el coneixement, i ser capaç d'assumir el rol de gestionar;" completa De las Heras.

Per a Carme Castro, de Kainova, "ser líder és tenir una idea clara i creure que amb ella es pot aportar un bé a la societat o a un negoci". "Per a això, es pot ser jove o adult, però el líder ha de tenir un esperit de lluitar per la qual cosa creu en tot el moment. El jove es pot moure més per la passió i llavors és capaç de dur a terme aquesta idea si s'envolta de gent amb coneixements. El que té més edat té una experiència que li pot passar factura si no la sap gestionar adequadament", reflexiona. Per a això, l'important és "trobar aquest equilibri" entre innovació i tradició, "no com Nokia, que es va quedar enrere quan li van sortir competidors que se'l van menjar".

Edatisme en la gestió

"Existeix edatisme cap als líders i dels líders cap a l'equip perquè estem en un moment amb molt biaix i molts prejudicis sobre l'edat", apunta Carme Castro, que veu un "problema intergeneracional en les empreses". "No és cert que els grans, per exemple, no sàpiguen utilitzar la tecnologia. I a una persona nascuda a internet amb major coneixements li pot faltar experiència en la negociació. Així que ambdós han d'escoltar-se i nodrir-se'n uns d'altres, sense prejudicis," completa. "L'important és que es doni una diversitat i una capacitat d'escoltar als equips, que el lideratge no freni aquestes idees", afegeix.

Arancha Ruiz creu que "qualsevol edat pot ser bona per ser líder" i posa com a exemple la precocitat de Mark Zuckerberg quan va crear Facebook. "En els anys 70 o 80, amb 50 anys ja eres vell i hi havia una rotació natural. Ara, les persones de 50 o 55 anys es consideren superjoves, no deixen els llocs i als joves els costa més accedir al lideratge. Per això hi ha aquesta creença de què als 35 ets molt jove per a un càrrec de lideratge, però no és veritat. El que passa és que els grans no se'n volen anar", reflexiona.

"A qui cal liderar? A un entorn que creu que el que fa està obsolet o a algú que necessita experiència per arreglar una cosa que no funciona?" llança com a pregunta Arancha, que recorda que Obama va utilitzar la seva joventut com a arma en enfrontar-se a l'experiència i el coneixement de l'establishment d'una més experta Hilary Clinton. "Va aprofitar el fet de ser nou com a argument", remata.

Tendeixen a escoltar més el seu equip els més joves? Arancha Ruiz creu que "els joves tenen una idea de jerarquia més difusa, menys piramidal" i per tant "tenen una necessitat de feedback constant". Però això pot acabar sent contraproduent perquè "si no reben feedback sobre el que han fet es poden posar nerviosos". "És un càrrec ambigu el de líder, perquè ets tu qui dius a la gent si ho estan fent bé o malament, però ningú no t'ho diu a tu. I els joves, amb aquesta cultura de la immediatesa, poden necessitar un feedback més immediat i el feedback d'una gestió no és immediat", completa Ruiz.

Existeix, creu Ruiz, "una polarització entre grups d'edat" que de vegades dificulta l'impuls a líders joves. "Els grans consideren que els joves ja no els estimen al món de l'empresa i que els releguen per la seva edat. Mentre que els joves es queixen i reclamen que no se'ls donen oportunitats", afegeix, i creu que "és veritat que alguns líders més experimentats no impulsen la carrera d'un jove per no posar-se en risc a si mateixos".