En un món polaritzat, sembla que només existeixen dos models de lideratge: un d'extremadament autoritari, resolutiu i egòlatra, un cap amb ocurrències que passen per sobre les opinions dels seus empleats; i un altre d'empàtic i cuidador, que posa sempre per davant el benestar del seu equip i pot tenir problemes per prendre decisions incòmodes. Més enllà del mem i els extrems, hi ha matisos dins dels tipus de lideratge. Però models antagònics com el de Jacinda Ardern, exprimera ministra de Nova Zelanda que ha deixat el càrrec després de liderar un govern amb un missatge basat en les cures, i Elon Musk, CEO de Tesla i de Twitter, que viu a cop de decisió polèmica, acomiadament i retallada de drets, serveixen com a referents. Quin model de cap és millor en els temps que corren? Influeixen aquests referents públics en la manera de liderar? Quines virtuts i defectes presenten?
Elon Musk, sobretot des que va agafar les regnes de Twitter, ha basat la seva gestió en decisions i declaracions controvertides. Va acomiadar 3.700 persones tot just arribar, va imposar el pagament per verificació i va posar fi al teletreball. Ha arribat a dir que li agradaria no haver de menjar per poder continuar treballant i encomana aquesta actitud cap als seus treballadors, dels quals va dir que "ja veuran les seves famílies quan estiguem en fallida". Ara bé, amb el tancament d'oficines de Seattle i Singapur està instant els seus empleats a treballar, després d'haver dit que els qui treballen des de casa "fingeixen" estar fent alguna cosa.
Als antípodes, on costa trobar líders empresarials que s'hagin fet famosos per un to més conciliador, Jacinda Ardern, exprimera ministra de Nova Zelanda, va basar la seva identitat en un to humà i afable i en una preocupació encarida per les cures i la conciliació laboral. Amb el que va denominar "política de la bondat", molts han vist a la seva figura l'antítesi a la masculinitat inflada. On Trump i Bolsonaro van enviar seguidors a assaltar els poders per aferrar-se al poder entre falses denúncies de frau electoral, ella simplement ha dimitit. Defensa de l'amabilitat, abraçades a la població, balls per celebrar el combat a la pandèmia i una gestió de la covid eficaç van fer que es disparés la seva popularitat. A més, no va tenir problema en agafar una baixa de maternitat de sis setmanes quan va tenir la seva filla, primera mandatària a fer-ho (només hi ha un 5% de líders mundials de països que siguin dones).
Segons Carme Castro, experta en formació de directius i fundadora de l'empresa de recursos humans Kainova, "sempre busquem referències i models, normalment líders avalats per la seva trajectòria". "Depèn del que estiguem buscant, ens fixem en uns o en d'altres", afegeix. Fernando Calvo, director de People & Culture de Hays España, afegeix tanmateix que "tots tenim referents, però no tenen per què ser públics, poden ser familiars o del teu entorn", encara que reconeix que els més coneguts "legitimen un missatge o una forma d'actuar".
Calvo creu que figures més dures i polèmiques com Elon Musk o Donald Trump són més famoses perquè "necessitem històries ràpides, històries fàcils." I en el cas d'aquests superlideratges regits pel personalisme "aquest histrionisme és el que fa que es parli d'ells", per això "sabem qui és l'amo de Tesla i no d'altres companyies automobilístiques potser més importants".
Arancha Ruiz, headhunter i CEO d'Innero Personal Brands, afegeix que "el líder ideal i equilibrat moltes vegades passa desapercebuda" o "idealitzem lideratges quan ja l'han deixat", perquè "ningú no és tan bo ni tampoc tan dolent". Tant Ruiz com Calvo recorden que, al final, "una empresa es mesura pels seus resultats i el seu objectiu és fer diners", per la qual cosa tant unes formes més dures com les altres poden resultar eficients en funció de les decisions que es prenguin. "Al final, valores molt el teu cap per com et va a tu. Si tens un líder autoritari, encara que no sigui el teu estil preferit, però t'està anant bé, tenim capacitat d'adaptar-nos. Quan una empresa va bé i creix, augmenten els salaris, i això pot passar amb líders de diferent estil", afegeix.
Si a l'hora de buscar caps durs Elon Musk és sens dubte el principal rostre que passa pel cap, els referents més suaus i proclius a escoltar costen més de trobar. Castro posa com a exemple Richard Branson, propietari de Virgin Group i autor de frases com: "Entrena la gent prou bé perquè se'n puguin anar i tracta'ls prou bé perquè es vulguin quedar". Ruiz esmenta Amancio Ortega i altres líders menys famoses com Anna Gené, de Savills, i Calvo a Pablo Isla, ex CEO d'Inditex, nomenat dues vegades millor CEO del món.
"Una cosa són les formes i una altra és el fons. Se li dona molta canya a Elon Musk pels acomiadaments a Twitter, però aquests estan succeint en moltes altres empreses tecnològiques que no tenen tan personalitzat el seu autor", adverteix Calvo. Per a ell, "el millor cap és aquell que pot adaptar-se a diferents estils en funció del context". Com a exemple, posa que "una crisi no és moment d'escoltar als treballadors, sinó de presa decisions ràpides", però "tampoc no és adequat pensar que ets sempre en un moment de crisi" com succeeix amb alguns líders. "Per a mesures a mitjà termini, sí que és important parlar amb el teu equip i un bon líder sap alternar ambdós estils. Per a ell, més que un model o un altre de cap, un líder ha de saber aplicar l'estil coercitiu (d'imposar una decisió quan és necessari), orientatiu, participatiu (afiliatiu (que té bona relació amb els empleats),
Roca, suro, quirúrgic o disruptiu
Arancha Ruiz defineix els caps durs com a "quirúrgics" o "roca" i els reconeix tant defectes com virtuts. "Són gent amb una marca personal, perquè se'ls veu honestos, van de cara. Veuen què és el que volen fer i ho fan, no s'amaguen", desenvolupa. "Tothom vol treballar en Space X o en Tesla", alerta Ruiz. Visió clara, resolució "quirúrgica" a l'hora de prendre decisions i rapidesa són alguns dels seus defectes.
Per a Carme Castro, que els defineix com a clàssics o tradicionals, les virtuts són l'"orientació a resultats", la "capacitat per donar-se a conèixer", la "maximització de beneficis" i l'"enfocament en la productivitat".
Ara bé, aquest tipus de líder té segons Castro "moltíssims defectes". "Els costa entendre la intel·ligència col·lectiva, són incapaços de confiar en les persones i crear equips autònoms, també redefinir estructures de feina i la seva visió de futur és més aviat curta, no entenen com canvia la societat", reflexiona. "Existeix un ressorgir d'aquests líders perquè ara tenen un altaveu que abans no tenien amb les xarxes socials", afegeix.
Ruiz veu entre els defectes dels líders més durs el fet que "no escolten, no contemplen els matisos ni cuiden el costat humà i poden arribar a ser controladors i a sol veure als qui estan amb ell o hi són fos". "Estan tan enfocats en la productivitat que ratllen el workaholic", afegeix i "atreuen perfils lligats a la complexitat, que es fica en reptes que ningú no s'atreveix a assolir".
En l'altre costat de la moneda, estan els caps "suro", com els anomena Ruiz, més tous, que n'absorbeixen més, que pesen menys. "Com no pesa, intenta que els altres creixin", defensa. En aquest costat hi hauria caps com Jacinda Arderm, que veu com "un exemple estrany, perquè marxa quan creï necessari i no es posa per sobre de la necessitat del lloc".
El cap suro, al que també defineix com a humanista, té com a virtuts que "posa en el concepte de productivitat el benestar" i entén que de les 40 hores setmanals algunes s'encaixen en el benestar. "Transmet que està escoltant i tenen menys ego", afegeix. Castro, que els denomina líders coach, creu que aquests líders més suaus són "inspiradors", tenen "capacitat d'a traure i treure talent dels treballadors" i de confiar en el seu equip, així com una "visió clara" de cap a on volen arribar.
El risc, contempla, és que puguin ser "molt paternalistes" o que sigui difícil diferenciar entre la part empresarial i la humana. Per a Ruiz, a més, existeix el perill que "generin ansietat a qui necessita control" o que els costi prendre decisions. "Triga més a prendre decisions i, si marxa com ha succeït amb Jacinda Arderm, els que eren al seu costat poden sentir-se abandonats", completa.
Castro, finalment, reconeix un tercer model de líder com l'ideal en els temps que corren. És el que ella crida "líder disruptiu" i es basa a ser "molt visionària a llarg termini" i a "comprendre la tecnologia més enllà d'una eina de negoci". "És arriscat, té capacitat d'innovar i no té por de treballar amb la intel·ligència col·lectiva. Fomenta que es treballi de forma conjunta i aprofita les sinèrgies, encara que corre el risc de perdre el contacte amb la realitat i no centrar-se en els resultats a curt termini. Si et centres en la innovació, els resultats econòmics poden no quadrar". I el teu cap, en quin perfil encaixa?