Carme Castro és la fundadora i directora de la consultora Kainova, especialitzada en coaching grupal i d'equips, que acompanya a moltes organitzacions arreu d'Espanya a assolir l'excel·lència a través del talent de les persones, amb projectes i reformes. Des de la seva experiència de més de 20 anys com a enginyera informàtica liderant equips multidisciplinaris i multiculturals es va endinsar en el món del coaching, esdevenint una consultoria innovadora. En el llibre Desperta! Tu tens talent, exposa que el talent sovint està adormit i que només cal despertar-lo i fer-lo brillar per fer créixer una persona o una empresa.
Què és per a vostè el talent?
Talent és aquella habilitat que cada persona té en la qual té un resultat extraordinari. Llavors el talent normalment és innat, el que passa és que a vegades el desenvolupem i a vegades no. És un talent vinculat a les coses en què tenim traça, que fem amb facilitat, que ens agraden i gaudim. Per això no li donem valor; ho veiem normal i natural. Però un talent, encara que el tinguis innat, si no el desenvolupes al final no arriba enlloc.
Aquesta és la tesi de 'Desperta! Tu tens Talent'.
El talent és un entramat entre coneixement, habilitats i experiència. El coneixement és et permet aprofundir en aquella matèria en la qual tens habilitat, sigui la que sigui, però t'aporta més expertesa, més informació, per poder entendre millor com desenvolupar-la. Les habilitats, en funció de la teva capacitat d'entendre, de comprendre, de relacionar-te i de tenir la teva visió del món, t'aporten un ingredient molt particular, que és la teva mirada sobre les coses. Finalment, l'experiència et dona un altre coneixement basat en la realitat, que aplicada a les teves habilitats i al teu coneixement, construeix un resultat que és únic, que és el teu talent. Però jo sempre relaciono talent amb gaudi, perquè si gaudeixes acabes patint. Això és important perquè quan aquest talent el poses en una estructura empresarial -una gran corporació, una pime- està sotmès a un equip directiu.
Com es pot convèncer els equips directius que el talent, amb gaudi, és imprescindible? Que no només innovant i fent nous productes l'empresa pot funcionar.
En primer lloc, han d'entendre què vol dir innovar. Habitualment, innovar és crear un producte o un servei. Però ja fa anys que vam entendre que innovar és molt més: es pot innovar en qualsevol activitat que es faci dins d'una organització. Podem innovar en models de negoci, en la manera en què ens relacionem amb els clients, en com dissenyem un producte, en processos de l'organització per ser més efectius, més àgils... per optimitzar-los, etcètera. És important veure que, amb tecnologia o sense, podent innovar. Per tant, avui dia és molt important que les organitzacions entenguin que si volen ser competitives han d'estar innovant constantment, però no només en producte o servei, sinó amb qualsevol aspecte que els permeti ser més àgils, més flexibles i més innovadores.
Amb o sense tecnologia, podem innovar. Les organitzacions han d’entendre que si volen ser competitives han d’innovar
Sense tecnologia?
No hem d'oblidar mai que una empresa són persones i que qui innova en un producte o en un servei són persones. Per tant, ens adonem que necessitem talent, necessitem persones amb capacitat de tenir idees enginyoses, solucions creatives i diferents, perquè sino les tindran altres organitzacions que seran més competitives i donaran un millor servei o producte i una millor qualitat de satisfacció al client. Això és el que justifica realment que avui dia el talent humà és imprescindible, és el que pot donar aquest avantatge competitiu, perquè a més a més sabem que estem en un context complex, ple de disrupcions sociològiques, normatives, geopolítiques, tecnològiques... Sotmeses a aquesta incertesa, és difícil fer prediccions. Avui dia sabem que pots ser líder en el teu sector, però et pot sorgir una start-up, per exemple, altament competitiva i desbancar-te. Això ens corrobora que necessitem agilitat, idees i persones capaces de fer que tot això funcioni.
El talent humà és imprescindible per tenir un avantatge competitiu
Per entendre com s'ha de respondre a aquest context, vostè va crear Kainova i el mètode K180. Expliqui-me'l i concreti'm com es pot convèncer un líder empresarial que cal aplicar-lo a la seva organització.
Els líders, igual que la resta de persones, han d'entendre també que el context ha canviat i que les fórmules que els havia estat útils, ara ja no serveixen. No parlem de persones i equips, de treballadors, parlem de tota l'organització, inclosos els líders de l'empresa i tots els seus departaments. Kainova neix el 2009 amb l'esperit d'innovar en la gestió del talent per mitjà del mètode K-180, ja que la primera barrera que ens trobàvem era que els líders i les organitzacions no entenien per què s'havia d'innovar. Topàvem amb estructures que funcionen amb un model empresarial principalment jeràrquic on la innovació no entrava. Per tant, el primer que hem d'explicar i inculcar és que aquests models jeràrquics han de passar a un model d'empresa líquida, amb capacitat d'organitzar-te i moure't líquidament en funció del context, tant intern com extern, en què vivim. És un canvi radical.
Quant de temps ocupa arribar-hi?
Depèn més de la capacitat dels líders d'entrar en aquesta nova manera de liderar, que no tant de les persones. Els líders són els que ho impulsen i han de generar el marc de confiança perquè les persones s'atreveixin a dir el que pensen, a equivocar-se sense por. No obstant això, podríem dir que una mitjana està entre els 3 i 6 mesos. El mètode té quatre fases. La primera, la catarsi, per ajudar-los a entendre que el món ha canviat molt i que necessiten fer les coses d'una altra manera. Tot això, evidentment, argumentat amb dades i exemples d'organitzacions que ja han fet el canvi. La catarsi és un punt d'inflació per agafar consciència que cal fer un canvi en la manera de treballar, tant si ens agrada com si no, perquè si no canviem, el mercat ens posarà al nostre lloc i perdrem competitivitat.
Trenquen barreres?
I tant. Quan les persones ja estan predisposades a canviar, apliquem les següents fases. La segona és l'entrenament on ajudem els líders a tenir una visió de la gestió molt diferent, molt més transversal, molt més col·laborativa, amb una comunicació poderosa, que no diu el que s'ha de fer sinó que inspira, influeix i ajuda les persones a ser més visionaris. I, molt important, ho fan plegats líders i persones, aplicant les seves habilitats, el seu pensament crític i creatiu. Si transmeten això, s'observen els resultats. Quan veiem els resultats de l'entrenament, passem a la fase d'enfortiment: convertir tot això en un hàbit. Llavors veiem -i ens satisfà moltíssim- com surt l'entusiasme en totes les parts de l'organització, perquè el talent sorgeix, les persones gaudeixen, hi ha cooperació, col·laboració, noves i diferents converses que no queden estancades en el teu àmbit de treball sino que tot esclata. A partir d'aquí, es dona per integrada la millora contínua, la manera de treballar i són capaços d'anar molt més ràpid que la seva competència i d'introduir processos nous. Això és K-180.
Els líders es deixen ajudar?
Trobem una gran diferència entre líders en funció dels anys que tenen d'experiència. És un tema cultural. L'ajuda es demana quan ja s'està en una situació crítica i busquen una ajuda extrema. Aquesta és la realitat i, lamentablement, no és la millor situació per actuar, encara que pot succeir que el procés s'acceleri perquè es parteix d'una situació molt més precària.
Les noves generacions volen gaudir amb el treball, que és part de la vida, però no la seva vida
En aquest context complex que esmenta, què busquen les noves generacions de treballadors?
Les generacions més joves són molt més conscients. Tenen una altra formació i un altre estil de vida. Són molt més conscients de la importància de gaudir amb el treball, que el treball és part de la seva vida, no és la vida. Per tant, busquen que els seus equips i les seves persones estiguin realment gaudint del que estan fent. Per tant, ja generen un context i un nivell de confiança i transparència on la comunicació molt més oberta.
Però, a Catalunya, el gruix del teixit empresarial són pimes.
Hi ha moltes pimes, i moltes empreses són familiars, heretades, que, evidentment, tenen tota una tradició I una cultura que arrosseguen i aquestes són les que necessiten que els ajudin a fer aquesta transformació molt més que no pas les empreses que són més recents, o les start-ups que comencen a treballar d'una altra manera, amb una mentalitat molt diferent.
Per tant, els empresaris que tenen una certa trajectòria han de canviar conceptes, entendre que els treballadors es plantegen la feina i la vida de manera diferent?
Aquí és fonamental el concepte de transformar, que també inclou els líders. Molts CEOs i directius diuen que no entenen el jovent i que no volen treballar. Això no és així, no volen treballar en les mateixes condicions de fa 20 anys. Però ara el context és molt diferent. Abans els líders es movien en un món que era molt petit i les persones més joves venen d'un món que és global, més tecnològic.
La tecnologia, justament, modificarà el mètode K-180?
No ho contemplo perquè quan parlem d'aquest mètode plantegem ajudar les persones a adquirir habilitats diferents. Una de les habilitats és la innovació, el pensament crític creatiu, però inclosa ja la tecnologia. La tecnologia és com un copilot. Per tant, la IA l'únic que farà és fer evolucionar les tasques de les organitzacions, fins i tot algunes deixaran d'existir i se'n generaran d'altres, amb nous mitjans. Es a dir, la IA no deixa de ser una eina més, que podràs aprofitar per fer les feines més ràpid i amb molt més criteri. No canviarà el nostre mètode, perquè ja va neixer basat en la idea d'innovar constantment amb les tecnologies que calgui. El que sí anirà evolucionant, però encara ens queden uns quants anys, és el model de les organitzacions. El model jeràrquic, generalment el més implantat, evolucionarà -en algunes empresas ja s'ha produït- cap a un model molt més líquid més transversal o en xarxa, etc. Hi ha diferents models, cada organització haurà de triar el model que li funciona millor.
A la segona meitat del segle, les empreses ja no tindran president, conseller delegat, mandos intermitjos...?
Jo crec que no, i confio que no. Hi ha una raó molt clara: aquesta estructura tan jeràrquica no deixa que l'empresa sigui àgil, no deixa que l'empresa sigui flexible i s'adapti ràpidament a qualsevol context. Això ho vam veure molt bé quan va haver-hi la pandèmia. Les empreses que ja feien teletreball no van tenir cap problema; les que no, va ser un autèntic drama. Això ens ensenya que hem d'estar preparats pel que pugui passar. En aquest sentit, les estructures jeràrquiques no ens permeten aquesta agilitat i flexibilitat, i s'ha d'anar cap a estructures molt més planes, molt més horitzontals, molt més en xarxa; fins i tot podries arribar a tenir un model on l'empresa funciona per projectes I no per funcions i, per tant, a cada projecte hi ha les persones que són les que realment poden donar més valor. L'empresa, quan més àgil és, més capaç és de fer coses noves o saber què està succeint i captar oportunitats de mercat que no podries fer d'una altra manera. Per tant, en uns anys, canviarà tothom: multinacionals, pimes, l'empresa familiar...
El líder del futur: més visionari, menys operatiu i envoltat de talent creatiu
Però, ara mateix, en quin dels tres models s'ha d'aplicar més el mètode?
A tots, però dependrà de la situació de partida de l'organització. Les grans multinacionals, precisament per la seva capacitat de diversitat, de diferents cultures i maneres de fer, ja treballen d'una manera molt més enriquida, més diversos i molt més àgils. La pime, familiar i no, estan molt més lligada a un territori concret i no té aquesta visió tan global, ni a vegades accés a informacions que els ajudarien a entendre les tendències, a analitzar les coses i poder evolucionar. Per tant, aquest mètode és molt efectiu a la pime, sobretot aquelles que tant l'empresa com els professionals tenen anys de trajectòria. És més efectiu perquè en poc temps veus ràpidament resultats.
Quins consells donaria a un líder per evolucionar?
Que li cal entendre que el món a canviat, no només l'empresa; que si vol una empresa competitiva en el mercat i que no vingui algú i et desbanqui, o que comencis a tenir problemes perquè els clients se te'n van a un altre lloc, el que has d'entendre és que la teva força està en el talent del teu equip. I tu, com a líder, has de canviar també la teva manera de pensar. Per ser líder i créixer en aquest context complex necessites ser molt més visionari, menys operatiu i això vol dir que has de fer créixer els teus equips, has de tenir talent perquè creïn i, com els he dit jo quan treballo amb ells, passar de tenir la taula plena de problemes per resoldre a tenir-la plena de solucions i idees noves.
L'entrevista íntegra es pot veure a continuació.