Cuando nuestros hijos nos preguntan quién inventó la bombilla, a todos nos viene a la cabeza el nombre de Edison, pero, de hecho, también la inventó Heinrich Göbel en Alemania o Frederick de Moleyns y Warren de la Rue en Inglaterra o Jean Eugène Robert-Houdin en Francia o incluso Alexander Lodygin en Rusia. De hecho, hay veintiún inventores contabilizados que de forma independiente inventaron la bombilla, sin contar todos los que inventaron las tecnologías necesarias para hacerla posible, como conseguir el vacío. La diferencia entre todas estas bombillas era su duración según el filamento. Pero más allá de quién fue su inventor, quien realmente transformó la vida de la humanidad iluminando el planeta fue Edison.

En el caso de la bombilla podemos ver con claridad las tres fases de la innovación: invención, difusión y adopción. A menudo, como en el caso de Edison, nos fijamos en la invención. Ahora bien, las verdaderamente transformadoras son la difusión y la adopción, especialmente la adopción cuando las innovaciones se recombinan dando lugar a nuevos usos o nuevas innovaciones. Cuando la adopción es smart.

El futuro de las organizaciones depende, cada vez más, de su capacidad de innovar y, particularmente, de adoptar las nuevas tecnologías y hacerlo de una manera transformadora que les proporcione una ventaja de mercado clara. Pero el futuro de los países, aún más que el de las organizaciones, depende de que éstas adopten las innovaciones y "estén al día", sean competitivas y lo hagan con innovaciones propias, (re)innovando, (re)combinando.

Desgraciadamente, cuando hablamos de política industrial, de I+D+i o simplemente de innovación, la adopción es la cenicienta y el foco se suele poner en la invención. Y muy a menudo acaba focalizándose en el emprendimiento, en la innovación que viene de los nuevos proyectos y las nuevas empresas.

¡Y todo esto es bueno! Sin embargo, ¿y las ya existentes? Las organizaciones grandes disponen de medios y tienen departamentos de innovación, sin embargo, ¿y las pymes? Las pequeñas y medianas empresas están normalmente —si no son startups innovadoras— focalizadas en la ejecución y a menudo simplemente en tratar de sobrevivir, que ya es mucho. Ahora bien, para todos nosotros, no sólo para ellas, es muy importante que innoven, que sean competitivas y crezcan.

Para resolver este fallo de mercado nacieron las agencias de investigación aplicada. La más conocida es Fraunhofer, en Alemania, una red de 72 institutos repartidos por toda Alemania, que tiene su sede central en Munich (sí, no está en Berlín), tiene 28.000 empleados, la mayoría científicos e ingenieros y un presupuesto de unos 2.800 millones de euros. Cada uno de estos institutos se especializa en temas. Por ejemplo, yo he hecho proyectos con Fraunhofer Fokus en Berlín, que está especializado en tecnologías de la información y comunicaciones y colabora de manera muy estrecha con la Universidad Técnica de Berlín (TU-Belin), una de las mejores del país. Uno de los temas importantes en Fraunhofer Fokus es la transformación digital de la administración y las smart cities. Fraunhofer se organiza en institutos que se materializan en centros distribuidos por aquellos lugares del país donde aquellas tecnologías son importantes porque hay industria que las utiliza y depende de ellas.

Fraunhofer trabaja con las pymes alemanas, también con la administración, contribuyendo a que estén al día e innoven. De cierto modo, hace outsourcing de la innovación de estas organizaciones haciendo que compitan mejor.

Fraunhofer ha sido ampliamente copiado. Quizás la última iniciativa en esta línea es en el Reino Unido, donde encontramos las Catapult, una red de centros tecnológicos y de innovación que desde 2013 ha hecho más de 12.000 proyectos con empresas, apoyado a más de 4,000 pymes, con unos 4.000 empleados, y gestionado mil millones de libras en recursos que han movilizado más de 2,5 millones de libras del sector público y privado. En el Reino Unido hay nueve catapultas distribuidas en una multitud de centros por todo el país que se dedican a temas tan diversos como digital, medicina, industria de alto valor, energía, satélites, terapia genética, semiconductores o smart-living.

También aquí tenemos Tecnalia e IK4, en el País Vasco, y en Catalunya Leitat y Eurecat, entre otros, con objetivos similares.

El futuro de las organizaciones depende, cada vez más, de su capacidad de innovar y, particularmente, de adoptar las nuevas tecnologías y hacerlo de una manera transformadora que les proporcione una ventaja de mercado clara

El punto de partida de todas estas organizaciones es la idea de la transferencia tecnológica. Fraunhofer es probablemente quien mejor ha materializado esta idea convirtiéndose en un verdadero motor de las pymes alemanas. Ahora bien, a medida que los sistemas de innovación han ido evolucionando, también lo han hecho sus objetivos. En parte porque sabemos algo más de innovación, en parte porque la necesidad de innovar ha sido un motor de cambio.

Esta evolución de los objetivos se ve claramente en la vocación de las Catapult inglesas. Allí se habla sin tapujos de transformar el país a través de la innovación y no sólo la tecnológica. Se trata de construir un país líder en cada uno de los campos y de hacerlo con la complicidad, la colaboración y coordinándose con las empresas, las universidades y centros de investigación y el resto de actores.

La palabra clave aquí es orquestar un ecosistema de innovación en el que participen todos los actores: empresas, sector público, consultores, empresas de ingeniería, universidades... El objetivo es hacer crecer este ecosistema y hacerlo más potente, más competitivo, materializándose en más empresas, más innovadoras, más competitivas y más grandes.

Una de las características más recientes es la insistencia en la visibilidad y el relato, algo que viene de la constatación de que no tendremos empresas innovadoras si no lo es también el conjunto de la sociedad. Estas organizaciones se convierten, pues, en verdaderos abogados de la innovación, construyendo un relato e insertándolo en el debate público, empujando la industria hacia la innovación, conectando empresas con consultores, ingenierías y universidades y acercando proyectos europeos e internacionales a las empresas y, en general, a todos los actores.

Los instrumentos son básicamente seis. Primero, infraestructuras, tanto laboratorios como investigadores. Segundo, misiones, proyectos marco con ambición, bien financiados y en colaboración con todo el ecosistema que buscan subir el listón de la innovación y la competitividad. Tercero, todo un conjunto de proyectos concretos, internacionales, nacionales o con empresas concretas. Cuarto, instrumentos como vouchers (cheques de innovación) que permiten a las empresas contratar I+D+i a voluntad, nutriendo y haciendo más competitivo el ecosistema. Quinto, los instrumentos clásicos de emprendimiento que van desde redes a antenas en el extranjero, congresos o incubadoras. Y finalmente, la propia estructura de la organización.

La condición para que todo esto funcione bien es que estas organizaciones se mantengan altamente competitivas. Esto se consigue con dos instrumentos básicos. Primero, la gobernanza, que es esencial. Estas organizaciones se parecen más a centros de investigación altamente competitivos, como el BSC, el IFCO o el CRG, que a un organismo de la administración. El liderazgo es, pues, un factor fundamental como lo son la autonomía y la agilidad. El segundo es que compitan. Lo peor que puede pasar es establecer una relación clientelar con la administración en vez de servir de palanca de competitividad, innovación y transformación de las empresas. La fórmula más habitual es evitar la concentración, propiciar la descentralización y favorecer la competitividad entre los centros y los institutos (o catapults, en el caso inglés).

Ahora, gracias a los fondos europeos, tendremos de nuevo la oportunidad de invertir en nuestro futuro y no hay mejor futuro que el que construyes. Organizaciones como estas, dotadas de contenido y presupuesto, con misiones, vouchers y proyectos con ambición son herramientas para construir este futuro. El punto de partida lo tenemos, pero ¡debemos situarlo a la altura de nuestras aspiraciones y nuestros sueños!

La siguiente pregunta es en qué. Dos ideas nos pueden servir de guía. La primera es invertir en lo que ya funciona, allí donde uno es fuerte y puede crecer porque el mercado y la sociedad ya lo han validado. Apoyar lo que funciona es no sólo una apuesta segura, sino también alinearse con los objetivos y la realidad de la sociedad a la que sirves. La segunda idea es invertir en lo que es transversal y nos permitirá competir mejor en muchos sectores.

Los temas transversales son comunes en todo el mundo y bien conocidos. Hoy en día estaríamos hablando de IA, cloud, sensores, robótica, industria 4.0, 5G, fibra y transformación digital. Son temas en los que es fácil copiar políticas, ya que muchos las han implantado, y en donde hay que alinearse con las políticas europeas y, sobre todo, ser efectivo de manera que lleguen realmente a las organizaciones, especialmente a las pymes. Los vouchers de transformación digital donde las empresas pueden elegir con quién hacerlo y cómo, son un instrumento común para materializar este objetivo a la vez que se hace crecer el ecosistema y se retiene talento.

Por el contrario, los temas no transversales son locales. Pero, por ejemplo, en Catalunya seguro que hablaríamos de agricultura smart (sensores, drones, IA, distribución km 0, robotización...), supercomputación, biología molecular, turismo smart (automatización de los servicios), movilidad (vehículos eléctricos, sharing...), juegos, bio, farma, químicas, medicina y telemedicina, smart cities, 5G, arquitectura smart (timber, casas autosuficientes, ciudades de 15m), entre otros.

La tentación a menudo se sitúa en escoger entre la subvención y el proyecto, y suele acabar en la subvención, a veces disfrazada de proyecto. La pregunta es: ¿qué queremos hacer? ¿Dar pescado o procurarnos los utensilios para pescar mejor? ¡Necesitamos pensar en el futuro con mirada larga!

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