Durante décadas, la imagen de una organización sólida, bien estructurada, eficiente y fiable se ha dibujado con la silueta de una pirámide. Encima de todo, en la cúspide, se ha sentado intocable el poder; en la base, la tropa, la mano de obra, la ejecución. Y en el medio, capas y más capas de mandos que filtran, ordenan, retornan, interpretan y desvían. Es una arquitectura que ha resistido estoicamente revoluciones tecnológicas, cambios geopolíticos e importantes crisis económicas que han sacudido el mundo. Pero nada es definitivo, nada, y el paso del tiempo puede astillar aquello que siempre nos había funcionado y que hasta el momento nunca habíamos cuestionado. Vivimos una realidad laboral que avanza por caminos menos previsibles, más acelerados y más interconectados, y aferrarnos todavía hoy a la jerarquización nos resta eficiencia y nos hace perder de talento.

Seriamente: ¿cómo podemos seguir pensando que el conocimiento fluye de arriba hacia abajo en un mundo donde la información es líquida, horizontal e inmediata? ¿Qué sentido tiene organizar las empresas como si fueran ejércitos, con órdenes que bajan y obediencia acrítica, cuando las organizaciones más innovadoras basan su éxito en la confianza distribuida, la responsabilidad compartida y la capacidad de autogestión de los equipos?

Las organizaciones más innovadoras basan su éxito en la confianza distribuida, la responsabilidad compartida y la capacidad de autogestión de los equipos

Las estructuras piramidales no tan solo son lentas y opacas; son, especialmente, profundamente desalentadoras. Las ideas se pierden por los pasillos jerárquicos, las oportunidades se esfuman a fuerza de validaciones y consultas cruzadas, y la motivación se disuelve a medida que hay que escalar cada decisión trivial. Se premia la lealtad al sistema más que la capacidad de transformarlo. Y cuando esto ocurre, quien tiene cosas que aportar deja de hacerlo o, simplemente, se va.

Según se desprende de un informe de la consultora global McKinsey & Company publicado en 2023, las empresas con estructuras más planas presentan un 20% más velocidad en la toma de decisiones estratégicas y un 25% más de retención de talento clave, en comparación con aquellas que mantienen una estructura jerárquica clásica. Por lo tanto, no hablamos únicamente de organigramas. Hablamos de mentalidad, de cultura y de capacidad de adaptación al cambio.

En muchas organizaciones, el responsable jerárquico es quien tiene un menor grado de conocimiento y, a pesar de todo, es quien sigue marcando la toma de decisiones

Sin embargo, si bien las estructuras horizontales efectivamente ofrecen una alternativa más ágil y participativa a la rigidez tradicional, tampoco están exentas de limitaciones ni de trabas. Ningún modelo es infalible, pero esta nueva perspectiva nos obliga, en todos, a cuestionar los fundamentos del poder, a revisar los mecanismos de reconocimiento y a repensar la distribución real de la responsabilidad. Es en este contexto que emerge una verdad incómoda que cada vez se hace más evidente: en muchas organizaciones, demasiadas, diría yo, el responsable jerárquico es quien tiene un menor grado de conocimiento o dominio de la materia. Y, a pesar de todo, es quien sigue marcando la toma de decisiones.

Las empresas que han optado por esquemas más horizontales —ya sea a través de modelos como el holocracia, la responsabilidad distribuida o los equipos autogestionados— gestionan los conflictos y las contrariedades desde la transparencia y la corresponsabilidad. Parten de la base que el control no es sinónimo de dominio, sino de alineación, y que liderar no es vigilar, sino hacer crecer. Que una organización no es un templo, sino un organismo vivo y cambiante.

Con todo, la transición no es sencilla y son muchas las organizaciones que se quedan a medio camino. Modifican el diagrama institucional, pero mantienen inalterables las dinámicas reales de poder. Adelgazan escaleras, pero no renuncian a los tronos. Relevan cargos por roles, pero siguen premiando la sumisión y penalizando el criterio propio. Y el resultado final es una estructura híbrida y errática, una promesa de libertad enmascarada, la persistencia de aquel control que se pretendía desterrar.

Los esquemas más horizontales parten de la base que el control no es sinónimo de dominio, sino de alineación, y que liderar no es vigilar, sino hacer crecer.

Así y todo, hablemos claro. ¿De veras creemos que podemos construir una cultura de autonomía si cada decisión debe subir tres o cuatro niveles para ser validada? ¿Cómo podemos impulsar el emprendimiento si quien lidera sigue actuando como filtro y no como catalizador? ¿Cómo podemos crear confianza si las personas solo pueden adelantar cuando tienen el visto bueno de alguien que a menudo ignora el contexto real de su trabajo?

La verdadera transformación organizativa no se consigue con discursos y bonitas promesas, sino con renuncias y generosidad. Renuncia al protagonismo, al control absoluto, a la jerarquía como fuente de autoridad. Y, mal nos pese en todos, muchos líderes no están dispuestos a desprenderse de todo eso. No por malicia ni extrañas intenciones ocultas. Es el miedo. El miedo a la irrelevancia. El miedo de reconocer que el valor ya no se genera arriba, a la cumbre, sino en cualquier momento y en cualquier espacio de la organización.

Cuando imaginamos estructuras lineales u horizontales, no nos refiramos solo a una manera diferente de organizar equipos. Apuntamos a nueva concepción de liderazgo. Un liderazgo descentralizado, permeable, capaz de desaparecer cuando hace falta y de escuchar cuándo nadie más lo hace. Un liderazgo que no impone, sino que propone. Un liderazgo que no impone caminos, sino que construye puentes para que los equipos encuentren sus propios itinerarios.

En un entorno complejo y cambiante como el de hoy, quizás los mejores líderes no son aquellos que se imponen desde arriba, sino aquellos que sin hacer ruido orientan e inspiran desde la base

Y es ahora cuando debemos hacernos la gran pregunta: ¿es este el modelo de liderazgo que queremos?

El mundo empresarial necesita de igual manera respuestas rápidas y preguntas profundas. ¿Por qué mantenemos estructuras pensadas para la eficiencia industrial en un mundo donde el valor diferencial son las ideas? ¿Por qué seguimos asociando liderazgo con control, y no con visión? ¿Por qué reconocemos solo a los que encabezan la pirámide, cuando muy a menudo la inteligencia, el esfuerzo y la persistencia han venido de debajo?

Quizás ha llegado el momento de dejar de venerar las estructuras que replicamos por inercia y empezar a imaginar las que necesitamos para innovar, fidelizar talento y pensar mejor. Las estructuras no son neutras. Impactan directamente en la moral, la motivación y la calidad de las decisiones que se toman o que se dejan de tomar. Y en un entorno complejo y cambiante como el de hoy, quizás los mejores líderes no son aquellos que se imponen desde arriba, sino aquellos que sin hacer ruido orientan e inspiran desde la base.