Durant dècades, la imatge d’una organització sòlida, ben estructurada, eficient i fiable s’ha dibuixat amb la silueta d’una piràmide. A dalt de tot, a la cúspide, s’hi ha assegut intocable el poder; a la base, la tropa, la mà d’obra, l’execució. I enmig, capes i més capes de comandaments que filtren, ordenen, retornen, interpreten i desvien. És una arquitectura que ha resistit estoicament revolucions tecnològiques, canvis geopolítics i importants crisis econòmiques que han sacsejat el món. Però res és definitiu, res, i el pas del temps pot esberlar allò que sempre ens havia funcionat i que fins ara mai havíem qüestionat. Vivim una realitat laboral que avança per camins menys previsibles, més accelerats i més interconnectats, i aferrar-nos encara avui a la jerarquització ens resta eficiència i ens fa perdre de talent.

Seriosament: com podem continuar pensant que el coneixement flueix de dalt cap a baix en un món on la informació és líquida, horitzontal i immediata? Quin sentit té organitzar les empreses com si fossin exèrcits, amb ordres que baixen i obediència acrítica, quan les organitzacions més innovadores basen el seu èxit en la confiança distribuïda, la responsabilitat compartida i la capacitat d’autogestió dels equips?

Les organitzacions més innovadores basen el seu èxit en la confiança distribuïda, la responsabilitat compartida i la capacitat d’autogestió dels equips

Les estructures piramidals no tan sols són lentes i opaques; són, especialment, profundament desencoratjadores. Les idees es perden pels passadissos jeràrquics, les oportunitats s’esfumen a força de validacions i consultes creuades, i la motivació es dissol a mesura que cal escalar cada decisió trivial. Es premia la lleialtat al sistema més que no pas la capacitat de transformar-lo. I quan això ocorre, qui té coses a aportar deixa de fer-ho o, simplement, se’n va.

Segons es desprèn d’un informe de la consultora global McKinsey & Company publicat el 2023, les empreses amb estructures més planes presenten un 20% més velocitat en la presa de decisions estratègiques i un 25% més de retenció de talent clau, en comparació amb aquelles que mantenen una estructura jeràrquica clàssica. Per tant, no parlem únicament d’organigrames. Parlem de mentalitat, de cultura i de capacitat d’adaptació al canvi.

En moltes organitzacions, el responsable jeràrquic és qui té un menor grau de coneixement i, malgrat tot, és qui continua marcant la presa de decisions

Tanmateix, si bé les estructures horitzontals efectivament ofereixen una alternativa més àgil i participativa a la rigidesa tradicional, tampoc no estan exemptes de limitacions ni de traves. Cap model és infal·lible, però aquesta nova perspectiva ens obliga, a tots, a qüestionar els fonaments del poder, a revisar els mecanismes de reconeixement i a repensar la distribució real de la responsabilitat. És en aquest context que emergeix una veritat incòmoda que cada volta es fa més evident: en moltes organitzacions, massa, diria jo, el responsable jeràrquic és qui té un menor grau de coneixement o domini de la matèria. I, malgrat tot, és qui continua marcant la presa de decisions.

Les empreses que han optat per esquemes més horitzontals —ja sigui a través de models com l’holocràcia, la responsabilitat distribuïda o els equips autogestionats— gestionen els conflictes i les contrarietats des de la transparència i la corresponsabilitat. Parteixen de la base que el control no és sinònim de domini, sinó d’alineament, i que liderar no és vigilar, sinó fer créixer. Que una organització no és un temple, sinó un organisme viu i canviant.

Amb tot, la transició no és senzilla i són moltes les organitzacions que es queden a mig camí. Modifiquen el diagrama institucional, però mantenen inalterables les dinàmiques reals de poder. Aprimen escales, però no renuncien als trons. Relleven càrrecs per rols, però segueixen premiant la submissió i penalitzant el criteri propi. I el resultat final és una estructura híbrida i erràtica, una promesa de llibertat emmascarada, la persistència d’aquell control que es pretenia desterrar.

Els esquemes més horitzontals parteixen de la base que el control no és sinònim de domini, sinó d’alineament, i que liderar no és vigilar, sinó fer créixer.

Així i tot, parlem clar. De debò creiem que podem construir una cultura d’autonomia si cada decisió ha de pujar tres o quatre nivells per ser validada? Com podem impulsar l’emprenedoria si qui lidera continua actuant com a filtre i no com a catalitzador? Com podem crear confiança si les persones només poden avançar quan tenen el vistiplau d’algú que sovint ignora el context real del seu treball?

La veritable transformació organitzativa no s’aconsegueix amb discursos i boniques promeses, sinó amb renúncies i generositat. Renúncia al protagonisme, al control absolut, a la jerarquia com a font d’autoritat. I, mal ens pesi a tots, molts líders no estan disposats a desprendre’s de tot això. No per malícia ni estranyes intencions ocultes. És la por. La por a la irrellevància. La por de reconèixer que el valor ja no es genera a dalt, al cim, sinó en qualsevol moment i en qualsevol espai de l’organització.

Quan imaginem estructures lineals o horitzontals, no ens referim només a una manera diferent d’organitzar equips. Apuntem a nova concepció de lideratge. Un lideratge descentralitzat, permeable, capaç de desaparèixer quan cal i d’escoltar quan ningú més no ho fa. Un lideratge que no imposa, sinó que proposa. Un lideratge que no imposa camins, sinó que construeix ponts perquè els equips trobin els seus propis itineraris.

En un entorn complex i canviant com el d’avui, potser els millors líders no són aquells que s’imposen des de dalt, sinó aquells que sense fer soroll orienten i inspiren des de la base

I és ara quan ens hem de fer la gran pregunta: és aquest el model de lideratge que volem?

El món empresarial necessita d'igual manera respostes ràpides i preguntes profundes. Per què mantenim estructures pensades per a l’eficiència industrial en un món on el valor diferencial són les idees? Per què seguim associant lideratge amb control, i no amb visió? Per què reconeixem només els qui encapçalen la piràmide, quan massa sovint la intel·ligència, l’esforç i la persistència han vingut de sota?

Potser ha arribat el moment de deixar de venerar les estructures que repliquem per inèrcia i començar a imaginar les que necessitem per innovar, per fidelitzar talent i per pensar millor. Les estructures no són neutres. Impacten directament en la moral, la motivació i la qualitat de les decisions que es prenen o que es deixen de prendre. I en un entorn complex i canviant com el d’avui, potser els millors líders no són aquells que s’imposen des de dalt, sinó aquells que sense fer soroll orienten i inspiren des de la base.