No deja de ser paradójico que, en un momento histórico en que la innovación, la capacidad de adaptación y la agilidad son habilidades imprescindibles para la supervivencia empresarial, muchas organizaciones continúan reclutando talento con el mismo patrón inmutable de siempre. Requisitos clónicos, perfiles miméticos, trayectorias idénticas. Y, frente a cualquier desviación —sea en el ámbito sectorial o experiencial—, la misma respuesta: “Tienes un currículum excepcional, pero inicialmente buscamos a alguien que venga del mismo sector.”

Una afirmación aparentemente inofensiva, pero que contiene una visión limitadora y profundamente conservadora de la gestión del talento. ¿Por qué sigue siendo tan difícil, aún hoy, acceder a una posición si no se ha crecido dentro de la burbuja del ecosistema concreto donde opera la empresa? ¿Por qué se sigue confundiendo conocimiento técnico con experiencia sectorial? Y, sobre todo, ¿por qué se desprecian competencias ampliamente transferibles como el liderazgo, la capacidad analítica, la gestión de equipos o la visión estratégica tan solo porque han sido ejercidas en otro contexto?

A veces parece que el mercado laboral ha decidido blindarse contra cualquier intento de renovación. Las empresas prefieren perpetuar los mismos vicios —y quizá errores— que en ocasiones las han llevado a situaciones de parálisis, tensión interna o descenso de la productividad. Rechazan aquello que podría oxigenarlas: una nueva mirada, una manera diferente de afrontar los retos, una lógica no contaminada por las inercias del sector. Prefieren lo que es conocido. Lo que es cómodo. Lo que es previsible.

Pero los datos no siempre hacen tambalear los prejuicios. Y en este caso, el prejuicio persiste: si no vienes del sector, no eres lo bastante válido. Esta mirada reduccionista simplifica hasta lo absurdo la riqueza del talento. Pretende que los humanos encajen en descripciones funcionales como si fueran piezas de un mecanismo, sin comprender que el verdadero valor de una persona no reside en el sector en el que ha trabajado, sino en cómo ha trabajado, en cómo piensa, en cómo lidera, en cómo se relaciona, en cómo innova.

¿Por qué sigue siendo tan difícil, aún hoy, acceder a una posición si no se ha crecido dentro de la burbuja del ecosistema concreto donde opera la empresa?

La ciencia del reclutamiento ha demostrado que esta obsesión por lo que es familiar responde a menudo a mecanismos inconscientes como el sesgo de afinidad. Varios estudios —como el de la Universidad de Ámsterdam o los publicados por Business Insider— revelan que reclutadores y responsables de selección tienden a preferir perfiles que recuerdan casos previos o trayectorias similares, incluso cuando esos criterios no guardan relación directa con el rendimiento posterior. Esta repetición, a menudo disfrazada de prudencia, termina vetando la entrada de talento valioso que piensa diferente, que proviene de otro entorno y que podría aportar una visión complementaria o innovadora. Así es como un filtro aparentemente neutro se convierte, en realidad, en una forma de discriminación estructural que limita el progreso de las organizaciones.

En lugar de apostar por la pluralidad de pensamiento y la riqueza de enfoques, se sigue exigiendo un requisito que a menudo es irrelevante. Como si llevar años en un sector determinado garantizara la eficiencia, incluso en funciones que no dependen del ámbito sectorial. ¿Cambia, acaso, el plan contable de una empresa solo por el hecho de operar en salud y no en comunicación? ¿Son diferentes los asientos? ¿Las nóminas tributan de otra manera si el negocio es energético en lugar de cultural? Estos son dos simples ejemplos que constatan la estupidez de este filtro selectivo. Insistir en la experiencia sectorial en posiciones de carácter transversal es, simplemente, una limitación autoimpuesta.

Las empresas se convierten en entornos endogámicos, impermeables a nuevas perspectivas. Y los procesos de selección se transforman en rituales de validación de la mediocridad más que en plataformas de detección de talento.

Y lo más grave de todo es que esta lógica no solo excluye a personas válidas, sino que revela una falta de coraje directivo. Porque apostar por alguien que no proviene de tu entorno habitual implica confianza, visión y un mínimo espíritu transformador. Y eso, lamentablemente, escasea.

Se acaba vetando la entrada de talento valioso que piensa diferente y que podría aportar una visión complementaria o innovadora

Así pues, el problema no es ese candidato que “no viene del sector”, sino la empresa que renuncia a dejar entrar aire fresco. No se trata de desconocimiento, sino de miedo. Miedo a lo desconocido, miedo al error, miedo al cambio. Y con ese miedo, se cierran puertas que ya ni siquiera se intentan abrir. Se ignoran candidaturas brillantes, maduras, con capacidad de transformar equipos, dinamizar procesos o aportar una mirada estratégica que marque la diferencia.

Todo ello dibuja un escenario preocupante. En un mundo que avanza a una velocidad vertiginosa, seguir contratando solo perfiles que “ya han hecho lo mismo” es condenarse a reiterar los mismos resultados. La innovación no nace de la copia, sino de la diferencia. Y eso, en la gestión de personas, es esencial: hay que tener la osadía de mirar más allá del currículum lineal y entender el verdadero potencial que esconde cada trayectoria.

Necesitamos, por tanto, una nueva manera de pensar. Una nueva mirada que entienda el talento como una suma de habilidades, actitudes y experiencias, y no como una simple línea temporal en un mismo ecosistema. El mundo laboral del siglo XXI no debería funcionar por exclusión, sino por integración. ¿Por qué, entonces, persistir en la búsqueda de perfiles idénticos cuando lo que realmente hace crecer a una empresa es la pluralidad de pensamiento?

Quizá ha llegado el momento de dejar de preguntar “¿De dónde vienes?” y empezar a preguntar “¿Qué sabes hacer?” o “¿Cómo piensas?”.

El talento no se puede encasillar. Y cada vez que lo hacemos, perdemos la oportunidad de crecer, de transformar, de avanzar

Y, fundamentalmente, dar entrada a perfiles no convencionales que abran ventanas nuevas en aquellas organizaciones que llevan demasiado tiempo mirando el mundo desde el mismo ángulo.

El talento no se puede encasillar. Y cada vez que lo hacemos, perdemos la oportunidad de crecer, de transformar, de avanzar. El reto es mirar más allá del sector, del formato y de la trayectoria previsible. Porque el futuro, sencillamente, no vendrá de donde ya hemos pasado.