Es difícil encontrar un día en el que los titulares económicos no incluyan alguna noticia de un relevo importante en la dirección de alguna gran empresa. Algunos de estos relevos son por jubilación, por cambio de etapa, por pura necesidad de alternancia tras un período prolongado. Pero otros son claramente un cese por no haber alcanzado las expectativas o, aún más grave, por haber conseguido lo contrario de lo que se proponía. Dicho de forma menos diplomática, en las empresas se enseña la puerta a los gestores cuando no hacen las cosas bien. De ejemplos tenemos miles: algunos internacionales, como Starbucks, que echó a su director ejecutivo tras menos de un año y medio en el cargo por no haber conseguido revertir la tendencia negativa de disminución de ventas y percepción degradada de la marca. Pero también nacionales: justo el mes pasado, las propietarias de la mayoría del accionariado de El Corte Inglés expulsaron a su consejero delegado por los pocos progresos en la implantación del Plan Estratégico que la compañía está desplegando.

No es ninguna vergüenza para ninguna de las partes implicadas. Un buen gestor probablemente no será un buen gestor en cualquier proyecto: hay proyectos con mejor encaje persona-organización; otros con un encaje más pobre, donde la persona no consigue brillar. Y los responsables de haber nombrado a los directivos fallidos son humanos, se pueden equivocar. De lo que se trata es de moverse con agilidad cuando se detecta que algo no funciona: observar los datos, confirmar el problema y cambiar de planteamiento, relevar a las personas implicadas y agradecerles la tarea que han llevado a cabo, todo deseando que los próximos proyectos donde participen tengan mejor encaje con su talante y puedan desplegar todo su potencial.

Esta manera de hacer las cosas, tan natural y evidente, por razones extrañas no ha llegado al sector público. De entrada, cuando nos proponemos colectivamente resolver una situación o implementar unas políticas – lo que equivaldría al Plan Estratégico empresarial– no hay una manera sistemática de revisar, cada cierta frecuencia, cómo avanza la cuestión. ¿Qué nos dicen los datos, si vamos cumpliendo los objetivos al ritmo esperado. Y cuando, por casualidad, algún medio de comunicación decide hacer aflorar alguna estadística de seguimiento y vemos que la cosa no va nada bien, tampoco hay ninguna rendición de cuentas por parte de quienes pilotan el proyecto ni hay ningún cese o relevo al frente.

Un buen gestor probablemente no será un buen gestor en cualquier proyecto. Esto, tan natural y evidente, por razones extrañas, no ha llegado al sector público

Un caso paradigmático de esta gobernanza fallida y poco ejemplar es la cuestión de la vivienda. Inmersos en una profunda crisis de acceso a la vivienda, hace aproximadamente una década se empezó a debatir en Cataluña y, de forma particular, en Barcelona, sobre la posibilidad de forzar a los promotores privados a ceder una parte de toda construcción de obra nueva obligatoriamente como vivienda social, medida que se empezó a aplicar hace siete años y se concretó en una ratio de cesión del 30%. Los años anteriores a 2018, momento de entrada en vigor la medida, se estaba construyendo a un ritmo de entre 1.000 y 1.500 viviendas de obra nueva anuales en Barcelona. De 2018 a 2025, ya con la cesión obligatoria en vigor, se han activado 31 pisos en este régimen –por tanto, si son el 30% del total de nuevas viviendas de obra nueva, quiere decir que se han construido 103 pisos en estos siete años, o lo que es lo mismo, unos 15 pisos al año. Es decir: para resolver la crisis de acceso a la vivienda se propuso una medida que, de facto, ha acabado resultando en ventilarnos el 99% de construcción de obra nueva en Barcelona (15 pisos anuales después de la medida respecto de los 1.500 pisos anuales antes de la medida), lo cual empeora notablemente un problema que ya era grave.

De nuevo, no hay que avergonzarse. Como humanos, podemos equivocarnos; las cosas pueden salir al revés de lo que habíamos previsto. Lo que no es comprensible es por qué razón no se ha sistematizado un sistema de evaluación de resultados de las políticas implementadas que haya hecho aflorar de inmediato este 99% de caída en la construcción de obra nueva, ni por qué no tenemos una cultura de la función pública que haya permitido cesar y relevar a las personas responsables de este desbarajuste: Ester Capella y Ada Colau, en este caso. A diferencia de Starbucks o El Corte Inglés, no se ha medido el ritmo de despliegue de esta medida; no se han contrastado sus expectativas con la realidad observada y, una vez el enorme fracaso ha sido una evidencia, tampoco se ha enseñado la puerta a los responsables de haber tomado tantas decisiones equivocadas. Debe ser porque, a diferencia de los casos empresariales, no son personas que hemos nombrado para gestionar nuestro dinero... ¿o sí?