Hi ha poques coses tan descoratjadores com saber que se t’està pagant per romandre assegut en una cadira. No per pensar, no per resoldre problemes, no per contribuir al propòsit de l’organització, sinó per marcar una entrada i una sortida en un sistema de control horari. Com si el temps fos, per si sol, una garantia de rendiment. Com si la presència fos sinònim de productivitat.

Però tots ho sabem: es pot perdre un dia sencer a l’oficina sense fer pràcticament res. Es pot “dissimular”. Aparentar que es treballa. I això, que ha estat un dels grans mals endèmics de la cultura laboral de moltes empreses, encara perviu sota el pretext del control. El fitxatge obligatori, implementat com a mesura de regulació laboral, ha acabat esdevenint en molts casos una forma de desconfiança institucionalitzada. És la presumpció de culpabilitat traslladada a l’àmbit laboral: si no et controlo, no treballaràs.

Tots ho sabem: es pot perdre un dia sencer a l’oficina sense fer pràcticament res

El debat entre el treball per objectius i el treball amb horari no és nou, però adquireix nous matisos en un moment en què cada vegada més persones reclamen autonomia, sentit i equilibri en les seves vides. L’horari fix, inflexible, no tan sols encotilla el pensament sinó que sovint ignora la diversitat de ritmes, contextos i capacitats que existeixen dins d’un mateix equip. Per què hauria de rendir igual algú a les vuit del matí que a les cinc de la tarda? Per què hauria de ser més valuós qui allarga artificialment la jornada per quedar bé, que qui concentra la feina en menys hores però amb més eficiència?

Segons dades de l’OCDE, Espanya és un dels països europeus amb el nombre més elevat d’hores treballades per persona, però amb una de les productivitats més baixes. Un indicador inequívoc que el temps no és, ni de bon tros, sinònim de valor generat. I, tanmateix, moltes organitzacions continuen premiant la permanència física per damunt dels resultats. Tinc clar que aquesta paradoxa únicament es pot explicar des de la por: por de perdre el control, por al canvi, por de reconèixer que una altra manera de treballar és, no només possible sinó necessària.

El temps no és, ni de bon tros, sinònim de valor generat. I, tanmateix, moltes organitzacions continuen premiant la permanència física per damunt dels resultats

El treball per objectius —quan està ben definit, ben comunicat i alineat amb les capacitats de cada persona— permet recuperar el sentit de l’esforç i dignifica la feina. En cap cas parlem d’abandonar tota estructura, sinó de substituir el control horari per una cultura de confiança i responsabilitat compartida. Treballar per objectius no és sinó posar el focus en allò que veritablement importa: el valor, l’impacte, la qualitat. Dit en poques paraules, deixar de comptar minuts per començar a comptar contribucions.

És evident que no totes les ocupacions poden adaptar-se a aquest model. Determinats oficis —des de la sanitat fins al transport públic— necessiten una presència concreta en unes hores determinades. Però el fet que no tothom pugui optar al treball per objectius no hauria de ser l’excusa per mantenir formes obsoletes de gestió allà on sí que es poden transformar. Quan diem que “no és per a tothom” hauríem d’afegir “però allà on ho és, cal defensar-ho”.

Una altra crítica habitual al treball per objectius és que pot afavorir el resultadisme, una forma de pressió que converteix els treballadors en petits autònoms atrapats per la meta. Però és important constatar que això tan sols ocorre quan aquests objectius no són ni realistes, ni consensuats, ni lligats a un context de suport i reconeixement.

Espanya és un dels països europeus amb el nombre més elevat d’hores treballades per persona, però amb una de les productivitats més baixes

El problema, per tant, no és el model, sinó com s’aplica. Com en tantes altres coses, el treball per objectius requereix una maduresa cultural que no totes les empreses tenen. Requereix líders que confiïn, que escoltin, que deleguin, que valorin. I requereix treballadors que entenguin l’autonomia no com una carta blanca, sinó com un pacte de responsabilitat mútua. No es tracta de fer menys, sinó de fer millor. No de treballar menys hores, sinó de treballar amb més sentit.

Amb tot, en comptes de fomentar aquesta cultura, moltes organitzacions mantenen l’aposta pels sistemes de control que escanyen la creativitat i infantilitzen el talent. El fitxatge horari n’és el símbol més grotesc. És l’equivalent laboral a posar una càmera al menjador familiar per comprovar si tothom s’ha acabat el plat. Una mesura que, sota el pretext de salvaguardar drets laborals, en realitat consolida el paradigma de la desconfiança. I no hi ha innovació, ni compromís, ni lleialtat que pugui créixer en un ambient de permanent sospita.

El treball per objectius requereix líders que confiïn, que escoltin, que deleguin, que valorin. I requereix treballadors que entenguin l’autonomia com un pacte de responsabilitat mútua

El més greu de tot plegat és que aquesta cultura del control té doble efecte negatiu: d’una banda, empobreix la qualitat del treball, i de l’altra, deteriora la salut mental. Obliga a mantenir-se connectat, a estar disponible més enllà de l’horari, a demostrar constantment que s’està “actiu”, encara que no hi hagi res a aportar en aquell moment concret. El contrasentit és que, en massa organitzacions, es demana treballar per objectius quan, alhora, se segueix exigint presència constant. Com si només fóssim dignes de confiança quan estem visibles, quan estem sotmesos a l’obediència horària. Aquest és el gran absurd: demanar rendiment i, alhora, premiar la permanència.

El verdader repte és atrevir-se a canviar les regles del joc. Dissenyar entorns on les persones no hagin d’escollir entre tenir una feina o tenir una vida. On el que compti no sigui la bossa d’hores, sinó la qualitat del que es fa. On el reconeixement arribi no per haver-se quedat fins tard, sinó per haver aconseguit resultats amb intel·ligència, col·laboració i eficàcia.

Aquest canvi de paradigma, tan urgent com incòmode, implica deixar enrere la nostàlgia de la fàbrica i adoptar la complexitat del coneixement. Significa reconèixer que el talent no floreix sota el rellotge, sinó sota la confiança. I, sobretot, suposa tenir el coratge de redefinir el concepte “treballar bé”.

Hem construït una cultura que confon control amb lideratge, presència amb productivitat

Potser hi ha qui continuarà pensant que el fitxatge és necessari, que sense horaris el caos s’imposaria. Però jo em pregunto: de debò pensem que la gent és tan irresponsable? Tan poc compromesa? Si és així, la cruïlla no és l’horari, sinó la cultura que entre tots, i durant dècades i dècades, hem construït. Una cultura que confon control amb lideratge, presència amb productivitat. Una cultura que perpetua la idea que el valor d’una persona es mesura amb una targeta de fitxatge.

Sens dubte, urgeix una revolució serena però decidida. Una aposta valenta per una nova manera de treballar, més honesta, més adulta, més humana. Perquè, al capdavall, treballar per objectius no és només una metodologia. És una declaració de principis. És a dir: “Et respecto. Confio en tu. Sé que pots fer-ho bé”. I això, avui, és més revolucionari que mai.