Marc Puig, president executiu de l'empresa familiar de perfumeria i moda, va presentar el mes passat a Barcelona els resultats de 2022. Resultats impressionants per un exercici tan difícil: creixement del 40% en ingressos nets, del 71% del benefici net i del 27% en EBITDA, batent tots els rècords i superant un any abans del previst l'últim pla triennal.

Quan em vaig llicenciar en Ciències Empresarials, cap al 1991, amb només vint-i-tres anys d'edat, vaig buscar la meva primera feina. Vaig entrar a Williams Hispània, S.A., aleshores una joint venture entre Antonio Puig, S.A. i la britànica Smithkline Beecham. A efectes pràctics, érem una divisió més de Puig, puix estàvem ubicats a les emblemàtiques oficines centrals de Travessera de Gràcia i envasàvem a la fàbrica del carrer Potosí.

Puig era llavors una empresa que portava uns anys internacionalitzant-se. Els departaments de màrqueting eren molt més petits i l'empresa, si bé ja tenia una posició predominant en moltes categories del mercat de fragàncies i higiene personal, no era encara la companyia global que avui és.

Quan em vaig unir a l'empresa, em va rebre personalment Mariano Puig, fill del fundador, per donar-me la benvinguda, malgrat que jo era un xitxarel·lo que entrava d'assistant per a una de les famílies de productes d'una de les seves divisions. Tot i així, tindria responsabilitats sobre marques i, per tant, el llavors president de Puig, va buscar un forat a l'agenda per conèixer-me i donar-me dos o tres pautes professionals.

Recordo perfectament el contingut d'aquella entrevista. Em va desitjar molt èxit i, somrient, Mariano Puig va afegir: "si mentre treballi aquí aconseguim que vostè tingui èxit, l'empresa també el tindrà".

Durant els meus gairebé cinc anys a Puig, de tant en tant el senyor Mariano (així l'anomenàvem) es deixava veure pels diferents despatxos per saludar-nos. Quan em visitava, solia dir-me: "cuidi'm el Brummel, eh?". Brummel era llavors la fragància masculina de mass market líder absolut a Espanya.

La veritat és que a Puig vaig aprendre el que no és als llibres. I el motiu no va ser cap altre que les increïbles dosis de confiança que van dipositar en mi. Al cap de pocs mesos d'entrar, em van donar responsabilitat sobre una cartera de set marques que facturava la barbaritat de cinc mil milions de pessetes, Brummel inclòs. Una de les ninetes dels ulls del senyor Mariano.

Com va ser possible que em donessin tanta responsabilitat? Amb el temps, vaig saber que Antonio Puig, el fundador, utilitzava una màxima formidable: "En la vida hi ha cinc passos importants: aprendre a fer, fer, ensenyar a fer, fer fer i, finalment deixar fer", deia.

Puig, així com les empreses que registren creixements exponencials, són empreses que deixen fer. Amb poca edat, em van deixar prendre decisions importants. Aviat vaig aprendre que, si vols créixer, has de deixar fer.

Deixar fer es diu delegar.

Delegar...

Delegar és una de les coses més difícils que hi ha perquè, per concepte, tots pensem que ningú no farà les coses igual de bé que nosaltres mateixos. En lloc d'això, hem d'interioritzar dues coses. Una, que no es tracta de si les farà millor o pitjor, sinó que les farà de forma diferent. I, dos, que, com em va dir una vegada un directiu, es delega tot menys la supervisió".

En efecte, si saps supervisar, si saps controlar sense ofegar o atabalar, pots delegar. I si saps delegar, pots créixer.

La reticència a delegar té un origen purament psicològic. Qui no sap delegar és perquè té por. Vaig dedicar gairebé dos anys a estudiar per a Human Age Institute, la por en les organitzacions. Existeix la por personal, i també la por corporativa. La segona és difícil d'erradicar perquè forma part de la cultura d'una organització. El primer, en canvi, es pot treballar.

Perdre la por personal de delegar requereix un gran exercici de confiança en els altres. I, especialment, de donar-se a si mateix el permís d'errar. Perquè quan una persona del nostre equip o sota la nostra responsabilitat comet un error, aquest error és extensible a nosaltres, com a caps. En això consisteix la responsabilitat. A assumir els errors propis, juntament amb els de totes les persones que depenen de nosaltres.

Significa això viure acceptant un nombre elevat d'errors? Donar un permís per equivocar-se pot portar una empresa a pèrdues i decisions catastròfiques? En absolut. Augmentarà el risc, cert, però si s'aplica una bona supervisió, la comunicació flueix i es controlen de prop les variables classe, aconseguirem aquesta altra màxima de: fail fast, fail són, fail cheap, de vegades atribuïda a Procter.

Sempre he defensat que les empreses més innovadores del món són també les que més s'equivoquen. Ara bé, rectifiquen a la velocitat de la llum. Innovar no consisteix a llançar-ne poc i encertar la primera. Consisteix a provar molt i rectificar, anul·lar o corregir ràpid les decisions que de seguida veiem que no donen els fruits esperats. I rectificar no és de savis, és d'humils i requereix fins i tot més valentia que saber delegar. Acceptar errors i rectificar decisions és dificilíssim.

Així que el truc per a aquest "deixar fer" que Antonio Puig va enumerar com a última capacitat en una carrera directiva requereix tres competències professionals: saber delegar, saber controlar i saber rectificar.