Fins fa pocs anys la lleialtat era el "mantra" de qualsevol comitè de direcció: el més valuós d’un equip és la seva lleialtat. Avui aquesta frase sona gairebé arqueològica. La lleialtat —ni competència, ni valor, més aviat actitud— ja no pot ser l’eix de la gestió de persones. El que avui sosté una organització són dos conceptes diferents: compromís i ocupabilitat. No és un matís semàntic. És un canvi de paradigma. Les organitzacions ja no necessiten empleats fidels a una marca. Necessiten professionals compromesos amb una tasca, amb un objectiu i, sobretot, lleials a si mateixos. Que aquest compromís individual convisqui amb els objectius corporatius —i no a l’inrevés— és el veritable repte de la gestió de persones del segle XXI.

Formar perquè marxin (i es quedin)

Durant anys, molts departaments de recursos humans es van fer la mateixa pregunta temorosa: i si formem algú i se’n va a la competència? Aquesta pregunta ja no té sentit. I seguir fent-la és un llast. El talent no es reté bloquejant el seu desenvolupament. Es reté oferint-l’hi. Xarxes de confiança basades en el respecte mutu. Espais reals de participació en la presa de decisions. Comunicació franca sobre el "per a què" de cada tasca. Temps i estructura per equilibrar vida personal i professional. Cap d’aquests factors busca una adhesió passiva. Busquen alguna cosa més ambiciosa: sentit de pertinença.

La generació que no espera que decideixin per ella

Aquí hi ha la dada que hauria d’inquietar qualsevol directiu: els professionals amb talent —especialment els més joves— ja no busquen una feina per a tota la vida. No busquen un rol fix, ni una funció que duri dècades, ni un salari desconnectat de què realment aporten. Ho saben. I actuen en conseqüència. Mentre els indicadors macroeconòmics d’ocupació milloren, l’atur segueix concentrat en determinats col·lectius. Aquesta contradicció no passa desapercebuda entre qui té més opcions.

La seva trajectòria professional ja no és una línia recta: és una successió de rutes possibles, moltes vegades imprevisibles, teixides per projectes diferents i discontinuïtats que ells mateixos gestionen. Les persones són avui conscients que han de gestionar la seva pròpia trajectòria de manera activa en comptes de delegar-la en l’organització. Qui encara es deixa portar per la vella lògica de la lleialtat —pensant que res no canviarà, que l’organització tindrà cura del seu futur —probablement és qui menys compromès està amb si mateix. I, per extensió, qui menys valor real aporta.

El cost real de no canviar

Des de la meva experiència assessorant empreses, veig el mateix error una vegada i una altra: comitès de direcció que continuen redactant les seves polítiques de persones com si la rotació fos una anomalia a corregir, i no una dada estructural del mercat de treball actual. El resultat és previsible. Processos de selecció eterns, corbes d’aprenentatge que no arriben a rendibilitzar-se i un desgast constant de la memòria organitzativa. La paradoxa és que les organitzacions que menys inverteixen en desenvolupament —per, entre altres raons, la por a la fuga de talent— solen ser precisament les que més rotació pateixen. Quan un professional no percep una aposta real pel seu creixement, no té cap motiu per quedar-se. Retenir per defecte, sense oferir res a canvi, ja no funciona. Mai no va haver de funcionar.

El nou pacte: compromís a canviar d'ocupabilitat

El binomi lleialtat/responsabilitat, tal com l’enteníem, ha deixat d’existir. En el seu lloc hi ha alguna cosa més exigent i, paradoxalment, més sana: professionals que actuen com a petits emprenedors de si mateixos. Persones que gestionen la seva motivació, el seu talent i els seus aprenentatges amb la vista posada no només en l’avui, sinó en el demà. Que assumeixen el control de la seva ocupabilitat futura. I que, així i tot, esperen —i mereixen— la col·laboració activa de l’organització en la qual treballen.

Aquest és el veritable treball de qui avui gestiona persones: no imposar un model del passat que ja no funciona, sinó construir-ne un de nou en què el desenvolupament individual i el compromís organitzatiu deixin d’estar en tensió. L’organització que ho entengui abans tindrà un avantatge que cap campanya de marca ocupadora podrà igualar. No es tracta de renunciar a l’estabilitat ni de resignar-se a una rotació permanent.

Es tracta d’acceptar que el vincle entre persona i organització ha canviat de naturalesa, i de gestionar-lo amb aquesta nova realitat present, en lloc de fer-ho amb les eines d’un model que ja no existeix. Qui segueixi mesurant l’èxit de la seva política de persones per la permanència mitjana dels seus equips continuarà fent les preguntes equivocades. La pregunta correcta és una altra: què estem oferint avui per a què el compromís, mentre duri, valgui la pena?