Esta semana he tenido el privilegio de recorrer varias ciudades españolas para participar como ponente en varios congresos y encuentros empresariales: Madrid, Toledo, Vigo y Barcelona, mi propia ciudad. Varios de ellos estaban dedicados a la empresa familiar, que es toda una institución en nuestro país. La empresa familiar es realmente distinta a las organizaciones que cotizan en bolsa o que tienen como propietario a otros conglomerados empresariales. Puede tratarse de empresas tan globalizadas o internacionales como una multinacional al uso que cotiza en la bolsa de Londres, pero sigue siendo una empresa familiar.

Si tuviera que elegir dos elementos diferenciales de la empresa familiar, no me referiría a la cultura ni al grado de profesionalización. Ni siquiera al ámbito geográfico. Ni tampoco al hecho específico de pertenecer la empresa a una familia o miembros de una familia. Hay empresas familiares cuya cultura empresarial puede ser igual que la de una empresa cotizada. He conocido empresas familiares con directivos más profesionalizados que en una multinacional. De hecho, las empresas familiares ponen mucho más énfasis en este punto, precisamente por sus orígenes de gestión. Tampoco la geografía es un elemento diferencial porque, como he señalado, hay empresas familiares globales en España.

Bajo mi punto de vista, y aceptando que toda generalización es imperfecta y que puede haber mucha casuística, creo que los dos principales son la financiación y la sucesión o, en otras palabras, la propiedad y la continuidad. Los trataré por separado.

Una empresa familiar, por lo general, quiere seguir siendo familiar. El proyecto empresarial está intrínsecamente unido al de la familia: a un apellido, a una estirpe, a una ilusión, a una visión, a un empeño de un ancestro de primera, segunda, tercera o no importa qué generación que arriesgó, que decidió, apostó, trabajó y acertó. Y después quiso trasladar ese espíritu y ese compromiso a sus siguientes generaciones. En la empresa familiar, la conexión entre sociedad y negocio es mucho más alta que en cualquier otro negocio. La función social de la empresa se produce a través de una de las principales instituciones sociales, la familia. Ese compromiso se traslada de generación a generación, por lo que hay un mantra, una premisa, una obligación casi moral: que la propiedad siga siendo de la familia. Es verdad que, cuando pasan los años, eso suele resultar en una complicación, pues podemos encontrar decenas de accionistas y una fragmentación de la propiedad. Pero si la propiedad está concentrada, la propiedad es lo último que se cuestiona. La empresa está vinculada a la familia y, a través de ella, a la sociedad, al territorio, al país…, y no importa si el ámbito de actuación es global. Por eso son las empresas familiares con participaciones fragmentadas las que acaban sucumbiendo a un fondo de inversión o una salida a bolsa. Pero si los miembros de la familia propietarios son pocos o el protocolo familiar está bien diseñado, la empresa buscará seguir vinculada a la familia.

Este hecho condiciona la capacidad, velocidad y forma de crecimiento. Si el capital está limitado a la familia, la financiación solo podrá ser propia o a través del crédito. No es imposible crecer, pero supone una gestión del crecimiento completamente distinta. El riesgo es propio al 100%, lo asume la propia empresa y la familia, así que un error puede llevarse por delante el trabajo de muchas generaciones. En la empresa familiar los errores no pueden ser grandes porque la propiedad es única y los riesgos son todos propios. También el beneficio y el éxito. Ese es el “juego”. Todo lo malo, pero también todo lo bueno.

El segundo factor diferencial es la sucesión. Los estudios empresariales sobre empresas familiares desvelan que la sucesión es una de las principales preocupaciones. Rafa Nadal ha tenido un hijo recientemente, pero no por ser hijo de uno de los más grandes de la historia del tenis mundial, tiene por qué tener las cualidades o capacidades para ser un buen tenista. Del mismo modo, ser hijo de un buen empresario no necesariamente te cualifica para serlo. Y las empresas familiares no tienen todo el mercado laboral para escoger. Tienen una short list de los tres o cuatro siguientes familiares que pueden ponerse al frente de la empresa. Por supuesto, que siempre se puede escoger a un gestor independiente, a un directivo externo. Pero la presidencia o la administración acaba cayendo casi siempre en un miembro de la familia, para no perder el control. La sucesión es un asunto no solo delicado, sino controvertido. Y puede producir conflictos en la propia familia.

En definitiva, propiedad y continuidad, financiación y sucesión. Esos son los dos grandes retos de la empresa familiar. Y todo queda en un solo sitio. En la familia.