Cuando una empresa pierde un buen profesional, acostumbra a buscar explicaciones previsibles. Quizás ha recibido una oferta mejor. Quizás quería un cambio. Quizás buscaba más flexibilidad. Quizás el salario no era lo suficientemente competitivo.

Pero hay una pregunta mucho más incómoda que no siempre nos atrevemos a hacer: ¿quién era su jefe?

Hace años que repetimos que las personas no dejan las empresas, sino a sus jefes. Probablemente es una simplificación. Las personas se marchan por muchos motivos. Pero cualquiera que haya trabajado en una organización sabe hasta qué punto un mal responsable puede convertir un buen trabajo en un lugar del que huir.

El problema es que tendemos a considerarlo una cuestión de recursos humanos cuando, en realidad, deberíamos considerarlo una cuestión económica.

¿Cuánto cuesta un mal jefe?

Empecemos por lo más evidente: la rotación. Cuando se marcha un buen profesional, la empresa no solo pierde a una persona. Pierde conocimiento, experiencia, relaciones y, a menudo, confianza. Después tendrá que buscar un sustituto, seleccionarlo, contratarlo y esperar meses hasta que conozca lo suficientemente bien la organización para rendir al mismo nivel. Pero este es solo el coste visible.

Hace años que repetimos que las personas no dejan las empresas, sino a sus jefes

Hay otro coste mucho más difícil de detectar: el talento que se queda, pero deja de dar lo mejor de sí mismo.

Es la persona que antes proponía ideas y ahora calla. La que identificaba problemas y ahora piensa que no vale la pena explicarlos. La que asumía responsabilidades y ha aprendido que es mejor no exponerse. Sigue llegando cada mañana, sigue cobrando la nómina y sigue apareciendo en el organigrama. Pero una parte de su talento ya se ha marchado de la empresa.

Y probablemente este coste es muy superior al de una dimisión.

Un mal jefe también ralentiza las decisiones. Si cada decisión necesita su aprobación, crea dependencia. Si castiga el error, la gente deja de arriesgarse. Si quiere tener siempre razón, deja de recibir información que contradiga su opinión. Y si genera miedo, los problemas no desaparecen: simplemente tardan más en llegar a su despacho.

Todo esto tiene consecuencias económicas. Proyectos que se retrasan. Oportunidades que no se aprovechan. Profesionales que se marchan. Candidatos que rechazan una oferta después de hablar con alguien que conoce la empresa. Clientes que acaban percibiendo una desmotivación interna que, tarde o temprano, atraviesa las paredes de cualquier organización.

Lo más sorprendente es que muchas empresas lo toleran. Especialmente, cuando el directivo en cuestión "da resultados".

Hay directivos que crean valor y directivos que simplemente lo consumen

Este es, probablemente, uno de los errores más caros de la gestión empresarial: medir los resultados de un directivo sin contabilizar lo que destruye para conseguirlos.

Un responsable puede cumplir el presupuesto y, al mismo tiempo, haber provocado la salida de tres personas extraordinarias. Puede superar los objetivos comerciales mientras construye un equipo incapaz de funcionar sin él. Puede presentar unos números excelentes este trimestre mientras deteriora la cultura que la empresa necesitará durante los próximos cinco años.

Quizás, por lo tanto, deberíamos cambiar la forma en que medimos a un buen directivo. No solo preguntarle cuánto ha vendido, qué margen ha conseguido o qué objetivos ha cumplido. También deberíamos mirar cuánta gente buena quiere trabajar con él, cuánta crece a su lado y cuánta acaba marchándose.

Porque hay directivos que crean valor y directivos que simplemente lo consumen.